另一個海爾

一個小夥子站在辦公樓前朝我們揮手，我以為是克路德公司董事長李文科派出來接我們的員工，沒想到就是他本人。李文科穿著比較商務的白襯衣黑褲子，但還是透出一股藝術氣質。一問，果然以前是學藝術的。我立刻好奇起來

“克路德”本是動畫片《海爾兄弟》中一位樂觀勇敢的男孩，現在是海爾家居孵化的一家智能機器人公司的名稱。2017年5月，剛剛兩歲的克路德，以4.2億元人民幣的估值獲得了6000萬元人民幣A+輪融資。在剛剛結束的青島上合峰會上，克路德僅用6個月即研發成功的一款送貨機器人脫穎而出，幾近喧賓奪主。李文科介紹說，目前接到的參會邀請和訂單很多，有些應接不暇。不過，他目前更在乎的是，克路德作為中國服務機器人引領者，該如何在正在進行的新一輪融資中待價而沽。他透露，公司已經準備好產品及運營方面的“秘密武器”，必將迎來更大量級的爆發。

克路德與海爾曾經的傳統家電企業形象已經相去甚遠。這不僅沒有背離海爾整體的發展軌道，相反，它已經成為海爾家居智慧住居生態的有機組成部分之一，是整個海爾新變革的冰山一角。首席執行官張瑞敏30多年來“一意孤行”推進的、以“人的價值第一”（有別於西方傳統企業的“股東價值第一”）為主旨的變革，正在收穫新的果實。

一個新的海爾，正慢慢浮出水面。

海爾另一面

沒錯，海爾仍是全球第一大的家電品牌。相關數據顯示，截至2017年，海爾已經連續9年蟬聯大型家電世界第一，連續16年蟬聯了最有價值品牌中國第一位。在美國、意大利等海外家電賣場，每十臺在售中國自主品牌家電中，就有近九臺是海爾旗下品牌，現在，海爾旗下又增加了美國通用電氣家電（GEA）、日本三洋（２０１２年啟用新品牌名　ＡＱＵＡ）、新西蘭裴雪派克等大名鼎鼎的品牌。

但是，此家電已非彼家電。

海爾的一款冰箱，其內置的十多個攝像頭，能夠識別冰箱內的物品，即便它們互相遮擋乃至裹了厚厚的保鮮膜。它不但可以提醒你冰箱裡什麼東西該買了、可以去哪兒買，還可以根據你留存在冰箱裡的材料提供多種解決方案，比如，你的冰箱裡只剩下南瓜了，而你的概念裡也許只有蒸南瓜、煮南瓜、炒南瓜，但這個冰箱會告訴你，另外一個用戶開發了南瓜麵包，品相和味道都很贊，步驟一二三……你吃完了南瓜麵包，冰箱根據你的營養攝入歷史數據，提出了數個購菜方案，你按幾個按鈕，新的菜很快就送上門來……

早在2000年，張瑞敏就發出了“不觸網就死亡”的警告。到了2012年，張瑞敏開始要求海爾把所生產的每一個電器變成“網器”，可以依託物聯網與外界（包括人、物、環境）互聯互通、智能交互。

於是，在很多人對海爾的認識還停留在“真誠到永遠”的時候，海爾已經在此基礎上往前跨出了幾大步，提出了新的口號：“你的生活智慧，我的智慧生活。”

早起的鳥兒有蟲吃。當蘋果公司在2014年發佈全新HomeKit智能家庭平臺的時候，海爾成為了首批接入的唯一中國廠商，其他均是菲利普、霍尼韋爾等世界級品牌。

蘋果HomeKit可整合各種智能家庭APP，通過iPhone一鍵就能遠端開啟照明、門鎖與溫度調控，也能借助Siri語音進行聲控，還提供有安全監控功能。

而海爾自己的U+智慧生活操作系統發佈得比該版HomeKit還早幾個月。該系統不僅可以與HomeKit兼容，還可以與其他品牌、終端兼容，用戶只需要大約10秒就可以實現與所有智能家居終端的互聯互通。

但據說張瑞敏對這個效果還是不太滿意，他和海爾還在不停地與用戶互動，跟蹤、研究他們的新需求，以期不斷迭代智慧生活解決方案。其中，環機互動成為了一個新方向，也就是說，在人機互動之後，海爾家電正在追求與包括人在內的整個環境進行互動。

而克路德推出的一款智能音箱則成了物聯網時代的一支“奇兵”。據介紹，雖起步較晚，但該智能音箱率先徹底甩掉手機APP、僅依靠機器人大腦平臺即可實現強大的場景支持，其“有屋蟲洞”是國內首款全屋語音控制產品，也首次實現了智能家居的場景化構建。

——“工業的”海爾，正在變成“科技的”海爾、“智能的”海爾。

而這還不是全部。目前，海爾已經是舉足輕重的雞蛋供應商、高端牛肉供應商、五常大米供應商......截至2017年7月，海爾在農業板塊累計投資已達72億元人民幣，涉及10大品類、佈局6大區域，期間，“農業+物聯網”的印記隨處可見。在運輸和出行領域，其日日順物流甚至能讓馬雲高看一眼，而我們所開的特斯拉等電動車以及各式共享汽車，背後也能找到海爾的影子

在海爾的綜合創業孵化平臺海創匯上，你甚至還能看到無人機項目，而該項目的標杆就是目前的行業老大大疆無人機……

現在，一個典型的海爾生活場景是這樣的：

早上醒來的時候，裝有海爾U+OS的窗簾自動徐徐拉開，陽光照進你的房間，海爾熱水器已經為你準備了適合你溫度需求的熱水。

斐雪派克灶具上飄來誘人的香味，早餐的雞蛋和牛肉可能是來自海爾萬鏈生態圈的成員企業生產的，它們通過海爾馨廚冰箱的有機食材網絡供應。

做完飯，廚房燃氣的安全不用擔心，海爾智能家居的安全防護系統會給你最貼心的保障。

你邊吃早餐邊收聽海爾智能音箱為你定製的早間資訊，不管室外天氣如何，房間的溫度總是宜人，卡薩帝物聯網空調自動開啟，根據記憶調節到你喜歡的溫度。

對了，海爾洗衣機裡已洗好烘乾的衣服別忘了取出來，同時順便看一下海爾衣聯網生態給你提供的當日穿搭建議......

記住，這只是一天的開始，只要你願意，海爾還有許多生活場景繼續為你展開；如果有一天你改變了主意，海爾還可以根據你的新需求迭代這些生活場景......

“失控”的“三無企業”

而每個生活場景的背後，都需要數量可觀的產品群乃至企業群作支撐。

所以，稍加留意就會發現，這幾年，海爾涉及的領域越來越多，衣、食、住、行乃至金融、醫療等服務，幾乎無所不包；和海爾員工相提並論（都認可自己是“海爾人”）的人群也越來越多樣，有創業者、農戶、司機、設計師、用戶、投資者......等等。

於是，會有人擔心：攤子鋪這麼大、人員這麼龐雜，海爾會不會失控？

在海爾生活展，有一面牆專門留給了一棵大榕樹。雖說僅是一棵被淡化的樹，但看上去鬱鬱蔥蔥、延綿不絕、無邊無際。這就是榕樹所特有的“獨木成林”現象：榕樹的枝條上會長出許許多多的氣生根，它們向下生長、扎入土壤，從而身兼樹根、樹幹二職，和樹枝一起構成了新的“樹”；就算其他“樹”（包括母根）死了，它們也能獨立存活、生長。

張瑞敏就是希望海爾能像榕樹一樣，自成生態，生生不息。但他的辦法不是拉郎配，不是像賈躍亭那樣為了“生態”的某個所謂關鍵環節而不顧一切地集中資源、孤注一擲，他的辦法是“放”，是激發每個人的能量。

現年32歲的李文科在8年前進入海爾做一線銷售人員的時候，張瑞敏就已在海爾內部推出“自主經營體”，其實質就是把大公司變成幾千個小公司。2012年，張瑞敏進一步提出海爾的網絡化戰略，試圖將海爾由一個封閉企業改造成一個沒有邊界的開放式創業平臺，海爾員工和社會人員都可以在上面創業，他們創建的公司都是海爾有機生態中的“小微”。

於是，就在李文科以其設計及審美特長在海爾家居板塊幹得風生水起的時候，三十出頭的海爾筆記本電腦原總經理路凱林拉上另外三個年輕人，成立小微公司“雷神科技”。創業精神和海爾平臺資源的結合讓雷神迅速崛起，第一年就獲得“創業家黑馬大賽”全國行業冠軍並完成Pre-A輪融資。

雷神成立半年後，李文科所在的海爾家居板塊也依照海爾小微創客機制，從海爾集團獨立出來，自主創業。

新的小微機制也讓曾經面臨被關閉或被賣掉窘境的海爾家居重新煥發了生機，比如，以前和大客戶簽約需要21天，創業後只需要1天。獨立創業第一年，海爾家居利潤立馬翻番。在保持自身發展的同時，海爾家居也自主地變成了一個創客平臺，李文科就是在此時參與了克路德機器人項目的籌備。

除了克路德，海爾家居還孵化了有住、有屋科技等創新企業，2016年初，它們聯合博洛尼等品牌發起成立少海匯。表面上看，少海匯是一個智能家居產業園區，但是，有了克路德哇歐大腦以及全球高端品牌及研發資源的加入，它就成了一個有能力打造“有屋蟲洞”智慧生活的新生態。僅一年時間，這個生態就擁有36個成員企業、上百億產值。

2017年，也就是獨立創業第三年，海爾家居獲得8.5億元B輪融資，包括社會資本4．8億現金和海爾集團4．7億資產注入，繼續朝著IPO的目標一步步邁進。同時，有住網獲得1億元B輪融資、克路德獲得6000萬A輪融資，少海匯也在全國落地了多個產業園。

同年，經歷了三輪融資後的雷神在新三板掛牌。在此期間，雷神在迅速確立硬件市場領先地位後，又在此基礎上發展了遊戲生態圈。

海爾家居和雷神的軌跡，檢驗了張瑞敏的反傳統思維。傳統企業追求控制式管理，一般企業打造的生態圈實質上也僅是可控的產業鏈，張瑞敏卻認為網絡化組織追求的正是“失控”。只有“失控”，才能真正做到他想要的“三無”境界：企業無邊界，是以小微為基本細胞的並聯生態圈；管理無領導，每一個員工或者外來者都可能成為自治的小微公司，用戶才是真正的領導；供應鏈無尺度，複雜網絡上的每個節點都具有自主性和活力，可以為小眾和大眾同時提供服務。

只有“失控的”，才真正是“自組織的”、生生不息的，從而也是死不掉的……

此生態非彼生態

這也就註定了，張瑞敏的“失控之花”遠不止海爾家居和雷神這兩朵。海爾開放式創業的大幕一經拉開，就激活了大家的主觀能動性，釋放出了一個巨大的舞臺。

日日順科技服務公司副總經理董福銀為了幫助自己所在的小微拓展業務，利用海爾平臺資源撬動更大的資源，並和同事們“無中生有”地引入了一塊很大的資源。正是因為有這些資源，董福銀在上半年僅完成100多萬元營業額的情況下，仍很有信心超額完成全年營收2500萬元的目標。當被問到對未來的規劃時，董福銀說，人人都是創客，最好就是能獨立做一個小微。而如果沒有小微機制，這些資源、營收以及董福銀的“野心”，都與海爾無關。

不僅青島人董福銀，遠在芬蘭的創業者也因為小微機制而和海爾走到了一起。

在海創匯的一個創客空間裡，“2018芬蘭國際創新項目路演交流活動”正如火如荼，海創匯合夥人李元勝被我從主席臺上拉過來聊了幾句。他頭一天夜裡剛從北京趕回青島，由於航班晚點，到達青島已經凌晨兩三點，但他還是從市區花一個多小時的車程趕過來參加這次由海創匯和山東電視臺合辦的活動。

當天的活動上，來自芬蘭和以色列的包含智能家居、智慧教育、醫療診斷及物流管理等領域的創業項目紛紛亮相，海創匯芬蘭創新中心青島高新區離岸孵化基地同時順利揭牌。李元勝說，海創匯將依託該基地深入開展芬蘭創新項目的孵化業務，同時吸引更多的芬蘭優秀項目落戶國內。3個月前，以色列離岸基地也在此順利揭牌。

雖然是海爾外部創客的統一入口，海創匯本身也是一個“小微”，李元勝和其他合夥人均有投資佔股，所以，出差在外哪怕很晚也爭取當天趕回的並不止李一個人。大家都充滿激情，為的是自我價值的實現。據悉，目前海創匯平臺上已匯聚4000+創新創業資源、創業項目2600餘個。

海創匯創始合夥人展波認為，自己必須打通內外兩個循環才能幫助創客和平臺共創共贏。從“內循環”看，海創匯孵化的各類創業項目與海爾內部各平臺之間相互合作，共享海爾供應鏈、物流、渠道等資源；從“外循環”看，海創匯將各地方政府資源、56所高校、1300+VC等外部資源匯聚到平臺上來，給創業項目帶來了創業空間、培訓服務、FA等一體化服務。

不過，在張瑞敏那裡，共創共贏的主體是“所有參與者”。生態品牌的所有參與者應該都可以共享價值，並不斷參與到後續的生態共創中。只有通過共享價值激勵著各主體不斷參與共創用戶價值，才能形成生態品牌永續發展的不竭動力。

例如，海爾小微“酒知道”就初步構建了動態開放的共創共贏體系。該小微以智能物聯網酒櫃為載體，充分獲取用戶需求，聚集了用戶、餐廳、紅酒、紅酒家居等等資源方參與共創，最終實現不斷迭代的價值共享。對於用戶，可通過共享酒櫃獲得保質保真保價的紅酒，收穫契合個人喜好、習慣的紅酒文化個性化定製服務，感受品質消費場景體驗；對於餐廳，共享酒櫃能帶來一定的分利，優質紅酒服務與餐廳菜品的科學搭配可增加餐廳顧客粘度，獲得紅酒用戶導流，同時系統積累的消費人群數據可作為服務指導提升營銷手段；對於酒商，智能酒櫃將酒商和終端用戶直接連接在一起，用戶需求和反饋直達酒商，更有利於迭代採購判斷的標準等。

這中間，“交互”是一個關鍵點。海爾平臺上的各個小微以及小微投放於市場的每個“網器”，都是觸點，都可以和用戶以及生態鏈上的各個主體進行交互，並根據交互結果不斷迭代生活解決方案，進而創造各方都可以共享的價值，而這些價值又激勵各方繼續通過交互去創造新的價值。這樣，用戶就不僅是消費者了，在通過交互買到了自己滿意產品的基礎上，他有可能在此過程中提出比較好的解決方案，從而可以從採用了該方案的其他用戶和小微/商家那裡獲得收益。

張瑞敏認為，這正是物聯網和互聯網平臺最大的不同之處。就連互聯網時代特有的電商巨頭也只是交易，一單交易做完了基本就沒有下文了。

於是，“因交互而產生共享價值”成了海爾區別於其他生態圈的另一個特點。

2018年初，海爾集團總裁周雲傑宣佈，2017年海爾社群交互產生的交易額首次突破1萬億元人民幣，同比增長273％。

這意味著，海爾以智慧家庭為中心的物聯網生態圈初步形成。

個性化vs標準化

你可能會問，這一切看上去很美，但海爾拿什麼來支撐這麼龐大而繁雜的交互？

事實上，海爾物聯網轉型是有總體架構的，在海爾大平臺上，對應有三個平臺，分別是U+智慧生活平臺、OSO順逛社群雲平臺以及COSMOPlat工業雲平臺。

如前所述，U+主要以“器”為觸點，海爾和它的合作伙伴賣出去多少個產品，就有多少個觸點網絡。

而大順逛則主要以“人”為觸點，是海爾獨有的、具備情景感知和誠信的觸點網絡。

山東白泉村村民張俊東就是一個典型。他的健康水站使得村民不用花錢安裝淨水器就可以很便宜地買到有24小時水質監控的健康水，他負責水站維護，並在村民中宣傳健康飲水知識，自負盈虧。同時，海爾日日順健康平臺以水站為載體搭建了一個電商平臺，為他增加了一個自主創業機會，他在與村民的日常交互中可以將村民需求反饋給平臺，平臺則整合資源定製適合農民需求的產品，包括家電、日化品、酒水、農資化肥等等。半年時間，張俊東增收一萬多元。

像張俊東這樣的鄉村觸點網絡，海爾要發展10萬個，另外還各發展10萬個城市社區觸點網絡和車小微觸點網絡，合起來是“3個10萬”個以線下店、線上店、微店三店合一為手段的觸點網絡。

如果說，海爾U+和大順逛側重於服務，那麼COSMOPlat則更側重於製造，是海爾自主研發的、全球唯一連接用戶的大規模定製平臺。

COSMO在希臘語裡是“宇宙”的意思，除了寓意其適用於全球企業，更有對接所有用戶需求的野望。它能夠根據大數據和小數據的交叉分析生產個性化產品。更重要的是，搭載該平臺控制系統的生產線，在用戶在平臺下單後，可實現設計研發、生產製造、物流配送、迭代升級等環節全流程和用戶的零距離。也就是說，用戶可以全程參與，整個流程是透明的、看得見的，而且是可以終生相伴的。同時，它不是一個封閉的體系，而是一個開放的平臺，每個企業、資源方和用戶都可以在平臺上共創共贏共享，並推進整個平臺非線性矩陣發展。

用戶全程參與，意味著產品生產出來之前就已經“名花有主”，這使得海爾的“不入庫率”在短短1年多時間內就達到69%。而張瑞敏認為，全程參與、流程透明、效果看得見、終生陪伴的特點，讓海爾獲得了信任，在可大規模複製的時代，信任是不可複製的，因而也是最有價值的。

作為工業互聯網平臺，COSMOPlat應用在工業和製造業自是不在話下，可海爾還把它“跨界”應用到了農業領域。在著名大蒜之鄉金鄉，海爾建設了大蒜智慧農業示範園和農業物聯網平臺，解決了用戶要求綠色農產品全程可體驗、可視化的問題，建立了從農田到餐桌的高端農特產品供應鏈體系，若是結合海爾智慧冰箱，便可實現用戶的一鍵下單、自動補貨。這樣，用戶、蒜農、蒜企、政府、平臺都收穫了價值或利益。

COSMOPlat實現了對傳統的研發、製造、營銷模式的徹底顛覆，最終達成產消合一目標，打造了終身用戶。“物聯網之父”的凱文·阿什頓在參觀海爾互聯工廠後認為，海爾是全球最接近物聯網的企業。國際標準組織電氣與電子工程師協會（IEEE）更是把COSMOPlat模式作為全世界主導大規模定製的標準，而不是德國的“工業4.0平臺”和美國的“數字製造平臺”。

張瑞敏說，其實有很多的企業做得很好，但往往側重於產品傳感器，而海爾以用戶為中心，側重於用戶傳感器。

從福特到豐田，再到海爾

產品和用戶看起來是可以並行不悖的，但張瑞敏絕非此意，在他看來，後者是要顛覆前者的。

海爾首先顛覆的，是自己曾經的老師——福特和豐田。

一百年前，當一輛輛T型車從福特流水生產線“走”下來時，批量生產的革命就開始了。“福特的新工藝立刻傳播開來。不僅是在其它的汽車製造商之間，也影響了諸如照相設備、吸塵器、冰箱等其它製造領域，”前亨利•福特博物館運輸館館長、《T型車：百年風雲》一書作者Bob Casey表示，“生產線成為了美式製造業的象徵。”

福特模式讓汽車得以走進千家萬戶，後來居上的豐田模式則是讓人們能夠買到滿意的汽車。

豐田將全面質量管理、精益生產延伸到產業鏈上，大大提高了汽車的質量。但其仍脫離不了流水線的底色：大規模生產，大批量製造。這就很難滿足人們越來越多的個性化要求。發明流水線的亨利•福特曾說：“你可以自主選擇你喜歡的汽車的顏色，只要它是黑色。”

和這種線性管理模式相對應的是科層組織。雖然科層組織論的提出者馬克斯·韋伯被尊為組織管理理論之父，但張瑞敏認為這已經和互聯網時代分佈式、去中心化的需求格格不入了。怎麼辦？他在2005年提出了“人單合一”模式。“人”就是員工，“單”即用戶價值。“人單合一”模式最核心的就是把員工和用戶連起來，從企業、員工和用戶三個維度進行顛覆性、系統性的持續動態變革。

在物聯網時代，海爾賦予了人單合一新的意義，以“人單合一”重新明確企業宗旨、管理模式、組織架構、驅動力、財務體系、物聯網六大要素，全面構建物聯網生態品牌。如，在戰略上，海爾從封閉的企業變成了開放的生態平臺，以用戶不斷迭代的需求，構建生生不息的生態服務系統；在組織上，海爾從金字塔式組織轉變為網絡化組織，每個員工都成為網絡上的一個並聯節點，每個節點都可以與用戶零距離互動、創造用戶體驗；在薪酬上，海爾從企業付薪轉變為用戶付薪，為構建生態品牌背後的需求網絡圖譜提供了有效驅動機制。

一個值得一提的插曲是，為了表明變革的決心，3年前，張瑞敏裁撤了一萬兩千多名海爾中層人員。

在人單合一模式下，海爾從生產產品轉變為孵化創客，並取得了令人矚目的成果。

而人單合一的理念和機制，也讓外國品牌煥發了新的生機：在全世界大的國際化併購失敗率80%以上的前提下，海爾併購日本三洋，讓其從之前的虧損八年變成八個月止虧；併購斐雪派克，將其在技術創新方面的優勢和用戶需求結合起來，實現了2017年利潤翻番；併購GEA，仍沒有向美國派駐任何高管，但GEA在2017年的表現為過去十年中最佳，收入增幅遠高於行業增長率，利潤增長率達到了兩位數。

美國波士頓時間2018年3月7日，張瑞敏受邀到哈佛大學演講。這一天，哈佛大學首席管理教授羅莎貝斯·莫斯·坎特在哈佛商學院課堂揭開第三個海爾案例的面紗——“海爾：一個孵化創客的中國企業”，海爾不是出產品，而是出創客的企業，出創客就是要創造用戶的價值。這是人單合一模式第二次進入哈佛商學院。上一次是2015年，案例叫“海爾與用戶零距離”。零距離就是去中心化、去中介化、分佈式，沒有領導。

除了哈佛商學院，海爾人單合一模式還進入了斯坦福商學院、瑞士IMD商學院、上海交大等國內外頂級商學院，該模式的創立者張瑞敏獲得《財富》雜誌等媒體認可，並連續兩年入選被稱為管理界奧斯卡獎的“全球最具影響力的50大管理思想家”。

戰略管理大師加里·哈默等國際管理學家認為海爾“人單合一”可能會成為下一個社會模式。

工業史上最為重要的工業邏輯革新主要在汽車行業，代表模式就是福特模式和豐田模式，而和福特流水線及豐田產業鏈不同，海爾把“人單合一”管理模式擴大到整個生態，為用戶提供的不再是產品而是生態各方共創共贏的增值，這種增值是服務和體驗帶來的。

所以，管理學者認為，海爾制是繼福特、豐田之後世界工業企業的第三代管理模式。

張瑞敏為什麼

當然，因為福特和豐田是自己曾經的老師，所以海爾顛覆的也是曾經的自己。

這聽起來有點像“超越自我”，是很多人每天都提醒自己要做的，但曾寫出《誰說大象不能跳舞》的IBM前CEO郭士納，卻深知海爾變革遠非常人能想能做。他在和張瑞敏交流時承認自己在IBM時曾經特別想做同樣的變革，但最終卻不敢做： “因為整個系統要變，涉及到二十幾萬人，一旦出事，整個企業蕩然無存。”

那麼，為什麼張瑞敏卻敢呢？

從內部來說，自海爾成立第一年（1984年）的“砸冰箱事件”始，張瑞敏就有意識地將“自以為非”的文化基因植入海爾的肌體。三十多年間，一系列的顛覆使得這個基因不斷壯大。當再來一個更大的顛覆的時候，海爾人比一般企業的員工有更大的承受力、執行力乃至創造力。

而外部的壓力則更像有人將繩索直接套在了海爾人的脖子上。1990年代後半期，海爾和中國家電業用慘烈的價格戰驅趕了跨國品牌，但由於產能過剩和創新缺乏，大家在那之後都陷入了對價格戰的路徑依賴，同時，國美和蘇寧等渠道商平地崛起，不斷擠壓廠商的利潤空間。兩相夾擊，張瑞敏不斷感嘆：“海爾的利潤已經像刀片一樣薄”。

到2004年，國美與蘇寧相繼上市，黃光裕一躍而成“中國首富”，渠道商實現了對製造商的完勝。這一年，也是海爾創業的第二十個年頭，公司文化部門原本擬定了恢宏的盛典來慶祝，張瑞敏卻取消盛會、只開了一次規模不大的研討會。他讓人買來一艘泰坦尼克號的沉船模型，擱放在辦公桌的正前方，說：“我要一抬頭就看到它”。

已經到了最危險的時刻，非改不可。而就在張瑞敏著手改革的同時，互聯網時代，電商渠道崛起，新的機遇和挑戰迎面而至。

雞蛋從外面被打破是要被吃掉的食品，從內部打破則是一個新生命，張瑞敏喊道：“他殺淘汰，自殺重生。”

當然，他也不是不計後果：“我覺得不大可能一敗塗地吧，可能會有比較大的曲折，但是畢竟還是會有一些成功的種子留下來，就像我說的星火。”

——敢想了、敢幹了，能幹成嗎？

筆者長期跟蹤觀察海爾的轉型之旅，海爾一直在高速顛覆。從80年代末的雙向選擇競爭上崗，到市場鏈流程再造，再到2008年的零庫存，乃至目前的轉型……海爾發展的每一步，都證明了這種顛覆有著極高遠的前瞻性——每一個階段的變革都在準確地響應著時代的節奏和用戶的需求。

但這一次和以前最大的不同是，以前的變革中，員工大多隻需跟隨創新，即執行創新，而現在則需要自主創新。這種轉變是對很多員工最大的挑戰。

好在張瑞敏三十多年來在海爾所做的管理，都是以“人的價值第一”為出發點。

早年從德魯克作品裡汲取營養的時候，張瑞敏就悟出了與常人不同的“管理”，別人是把人管住，他是想辦法讓人幫自己做成事情。所以，早期的“砸冰箱”實質上是激發員工鬥志的一種極端做法，後來的“賽馬不相馬”和“自主經營體”都是直接的挖掘“人”的價值。這裡的“人”，內部指員工，外部指用戶，和傳統的“股東價值第一”大相徑庭。

從“人單合一”提出到為了打造創客平臺而裁撤上萬箇中層幹部，張瑞敏用了9年時間。越珍視的越慎重、越周全，“人”本來就是張瑞敏的初心，他最終也迴歸到人性的起點去考慮整個問題：“本來是一箇中層幹部，現在沒有這個職位了，工資改變了，職位也改變了，回家他跟老婆沒法交代了，他老婆以為他犯錯誤了。” 而（員工）真正要變成一個創客，不是一蹴而就的事，不僅要有觀念的轉變，還要對他所需要的資源各個方面有幫助，“特別是給非常實際的利益驅動。”

這種驅動，讓創客從整個生態圈中獲得增收是最直接的，但最根本的，還是自我價值實現。

但在海爾平臺上，創客的自我價值實現不是靠企業付薪，而是從為用戶創造的超值中得到分享，基於這一原則，海爾發展完善了用戶付薪為基礎的創客所有制。李文科、董福銀、李元勝們，就是在這個制度設計下煥發了超出想象的自主創新精神。

財經作家吳曉波呼籲大家多關心張瑞敏，因為海爾的探索可能會成為實體經濟轉型的中國出路。

但張瑞敏沒想那麼多，他對北京大學教授、《海爾創新史話》作者胡泳說：“我只是想挑戰一下，我能不能在兩個不同的歷史時期都幹出點事來。”胡泳問：“哪兩個時期。”張瑞敏答：“傳統經濟時期和互聯網時期。”

那麼，是不是張瑞敏所說的“星火”最後“燎原”了，就算是“幹出點事來”了呢？

張瑞敏說，其實永遠是一個混沌狀態。

這是一種道家思維。

由於海爾和張瑞敏出自山東，許多人以為張瑞敏是個“儒商”。但海爾總部在青島，青島有個嶗山，嶗山是道教名山。張瑞敏深受道家思想影響，其許多管理理念都可以歸結為“上善若水，水善利萬物而不爭”。

對於張瑞敏本人來講，為海爾付出那麼多，最後也是為了“不爭”。

而他所說的“混沌”，你可以理解為一種原初的形態和法則，美國理海大學宗教研究所傑出教授吉瑞德認為，它對“道”的理念和實踐具有根本意義。

但你也可以將“混沌”理解為一種自治狀態。這其實也是《易經》乾卦的最高境界——群龍無首：沒有人來發號施令，但是每一條龍都會治水，每一條龍都會做到極致。就像一般系統論所說的“整體大於各部分之和”。

這正是張瑞敏追求的“去張瑞敏化”，也就是海爾模式展上幾乎佔據了整面牆的：

“太上，不知有之。”

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