2018年，算是騰訊移動時代的焦慮元年。騰訊與抖音的紛爭，是騰訊焦慮症的外延以及開端。
抖音日活超1.5億，解釋了過去幾個月騰訊與北京字節跳動公司的紛爭由來。公眾稱之為“頭騰大戰”，這其實並不準確，今日頭條與抖音，均屬字節跳動公司，但兩者定位不同，用戶人群更有差異。
從重啟微視，到宣佈30億補貼，再到微信分享鏈接跳轉屏蔽，騰訊對字節跳動的警惕，甚至超越了它與阿里體系的長期對壘。
時間回到3Q大戰後的騰訊反思，馬化騰曾自問，騰訊的核心能力是什麼？16個高管當場作答，最後確定兩個答案，一是流量，二是資本，由此開啟了騰訊史無前例的“投行化”進程。媒體將騰訊的投資案例作了總結，結論是，“投資不控股”、“半條命交給合作伙伴”。
媒體對騰訊投資總結，也是不對。京東、唯品會、快手等其實只是騰訊投資的一面，它的另一面是，QQ音樂、閱文集團、Roit、Supercell等，騰訊謀求的是絕對的控制權。
事實上如安全產品，以及瀏覽器、地圖等基礎產品，騰訊依舊牢牢控制在自己手中。這是基於騰訊模式的戰略考慮——國防安全之外，一切能夠產生流量的內容或消耗用戶時長的基礎服務，必須自己說了算。
抖音日活超1.5億，月活用戶3億，便是騰訊對字節跳動公司提高警惕的原因所在。今年2月，即刻APP創始人炮轟騰訊“立知”抄襲，馬化騰親自過問後，“立知”很快下線——很遺憾，無論是“今日頭條”抑或是“抖音”，甚至是微博，它們無法享受“即刻”的如此待遇。
生死麵前無大事。
從“今日頭條”到“天天快報”，從“抖音”到“微視”，從“西瓜視頻”到“下飯視頻”，騰訊一直在跟進“頭條系”產品，但直到“抖音”，騰訊才有如此震撼，痛下殺招。
騰訊害怕的不是抖音，是自己不懂抖音裡那群年輕人。截至日前，抖音國內月活突破1.5億，月活超3億，主力用戶群已經從早期18-24歲，上升至24-30歲用戶，該年齡階段用戶比例超40%。
2017年互聯網大會上，主持人問馬化騰，現在有沒有危機感，馬化騰的回答是，“每一個身處互聯網的人都會有一種巨大的危機感——這裡產品和用戶需求變化太快，即使是騰訊，也感覺有點跟不上節奏…我現在年齡大了，感覺自己越來越看不懂年輕人的喜好，這是我最大的擔憂”。
一語成讖。
2015年，馬化騰重新審視騰訊戰略時說，騰訊只做兩件事，“內容產業”和“連接器”。內容，包括新聞資訊，也包括視頻、遊戲、音樂，以及今日頭條定義的“消費型內容”和閱文的網絡原創。內容在騰訊的商業模式中，扮演著極其重要位置——騰訊盈利，基礎時IM，再上則是社交網絡，再上則是遊戲等，內容不僅是從IM向社交網絡升級的必須品，也是騰訊實現流量貨幣化的跳板。
超一流的互聯網公司，都是“局域網”，蘋果的APP store、淘寶、Facebook，均是自成體系；內容，既是“內容”，也是商品，更可以是服務，是社交之外，微信根基。
無論是“流量”抑或是“資本”，騰訊的優勢，始於內容。與迪斯尼帝國一樣，唐老鴨、米老鼠以及漫威超級英雄，才是這一帝國根基所在。騰訊固然能夠壟斷渠道，如社交關係與媒體平臺，但內容，始終是難以壟斷的——迪斯尼尚且需要併購漫威，畢竟用戶的審美、情趣、品味，總會發生變化。“內容為王”這一概念，未必絕對，至少能成立一半，因為內容與渠道，相輔相成，字節跳動的今日頭條、抖音，便是例子。
內容焦慮之外，是“連接器”的焦慮。
2013年，百度與阿里、騰訊的競賽中，逐漸落語下風，李彥宏的反思是，阿里與騰訊都是從用戶收費、C端收入，百度的收入在B端，這一年，百度發佈了“輕應用”，嘗試向C端業務轉型，更在2014年全面收購糯米網，曾良說服李彥宏，準備投資200億，發力C端；2009年，阿里確定了雲計算戰略，創立了阿里雲，一年後的2010年深圳IT領袖峰會上，李彥宏說，“雲計算這個東西不客氣一點講它是新瓶裝舊酒，沒有新東西”，馬化騰則認為，“像使用水和電一樣使用雲計算資源，確實有想象空間，但現在還是太早了”。
直到2016年，騰訊才開始重視雲計算，而阿里從2014年開啟面向線下投資，到2016年有了“新零售”概念與戰略浮出，一年後的2017年，騰訊才意識到，自己必須跟進，才有了“騰訊智慧零售”的概念。
阿里IPO後，阿里與騰訊市值一直交替為中國與亞洲第一，一時瑜亮，2013年期間，騰訊市值更一度高於Facebook——騰訊市盈率，此前一直高於阿里，直到今年3月開始，情況發生了變化，阿里市盈率超騰訊，現在阿里是50左右，騰訊是40左右。騰訊市盈率高於阿里，很大程度上是微信給予的支撐；不過，騰訊現在市盈率低於阿里，則與它的戰略轉型有關。也是這幾年，亞馬遜、Google、微軟、Facebook、阿里、騰訊成為世界超一流的互聯網科技公司。
這些超一流互聯網科技公司中，都是有一個邏輯：它們擁有強大的C端收入，憑藉C端積累的數據、技術、資源等，正逐步升級為向更多的B端做收入。亞馬遜雲計算與開放平臺、Google與Facebook的廣告、阿里淘寶天貓以及阿里雲，其實一直都是B端收入。
為什麼移動互聯網，英特爾落寞了，微軟卻依舊強大？邏輯是，除了遊戲、Windows之外，微軟還有Azure。
To C業務做基礎，To B業務的強勁，才是超一流科技公司的核心所在。
2018年的騰訊兩個重點，一是防守，減緩抖音的增長，二是進攻，發力B端業務。所以你會看到，馬化騰這兩年來，騰訊活動中，只要與B端業務相關，馬化騰都會親自出席。
騰訊的焦慮，既來自抖音，也來自阿里。背腹受敵。前者是對騰訊的流量侵蝕，後者是對騰訊的戰略領先。
2017年底至今，騰訊面向零售的戰略整合，數次投資，有跡可循——主角不再是京東，騰訊親自下場。投資京東、唯品會，固然可理解為微信流量的貨幣化，“智慧零售”卻是另一個邏輯。
馬化騰所指的“連接器”的定義，其實就是To B模式。騰訊的焦慮，除了與阿里的戰略滯後，更重要的是，它的架構問題。騰訊崇尚“內部賽馬”，分為WXG、TEG、SNG、OMG、MIG、IEG、CDG六大事業群，各個部門，雖有合作，互通有無，但同時也很刻意強調相對獨立性。獨立性意味著，騰訊要調動各個部門做“智慧零售”的戰略，或者To B 業務時，難以ALL in。
一個例子是，騰訊雲負責人邱躍鵬僅為騰訊公司副總裁，騰訊FIT事業線（騰訊支付基礎平臺和金融應用線）負責人賴智明，也僅僅是騰訊副總裁。事實上，雲計算與金融、支付，是To B 業務的基石。
騰訊需要聚焦與專注，並配備與之適應的人事與架構基礎。
騰訊近期表現，確切的說是騰訊與抖音之間的矛盾爆發，暴露出來的是，騰訊這家超級公司的戰略上的懶惰和不思進取以及戰術上的路徑依賴和焦灼衝動。
騰訊說到底是社交網絡太過強大，強大到它的路徑依賴，屢屢成功。路徑依賴的背後，是騰訊缺乏想象力，或者說，它是一家只懂得把握今朝，不敢自己去定義未來的公司。對於未來的理解，騰訊更多的都是參考它的競爭對手。
還有就是，騰訊“投行化”越深入，它的市盈率將會越低——科技公司從來都比銀行等金融公司享受更高的市盈率，科技公司給予市場的是未來，至於金融公司，利潤總是當下，壞賬總是明天。
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