这里的成本的概念涵盖成本、费用及各项损失，是企业全部的成本费用，也可以称之为“全成本”。企业经营过程中的成本费用是相互作用相互影响的，不能简单地将成本费用及损失割裂开来，头疼医头脚疼医脚。每个部门（或岗位）的动作都有可能影响到其他部门（或岗位）的业绩、成本费用、损失，“全成本”能更好地涵盖所有的成本费用及损失。
这些年一直在思考怎样通过财务管理来推动中小民营企业的整体管理水平，并且尝试各种方法，虽然有效果但不理想，发现大家不是缺方法而是缺理念。但如果只有理念而没有具体实施方法，聪明的国人就会上有政策下有对策，这也是企业主们惧怕的事情。这个系列的作用就是让大家在理念和具体方法上都能对“全成本”有所了解，通过成本管理提升财务管理水平进而推动中小企业的整体管理水平。
从企业运营层面来说，财务部门是职能部门，不能对业务部门直接下指令或指手画脚，财务一定要明白自己的职能界限而不能越庖代俎，但如果业务部门不关心成本费用，那成本费用的管控就是一句空话。面对这样的矛盾，财务需要想办法通过数据的分析来引导业务部门管控成本费用。
财务在进行数据分析的过程中，要有意识地帮业务部门找到成本费用的责任归属部门或岗位。这里为什么说“归属”而不说“分解”呢？“分解”是自上而下，是企业分派的任务；而“归属”是自下而上，是每个部门每个岗位认识到这是自己的责任。同样的工作，不同的心态所产生的结果也不同，这就是人的作用，财务任何时候都不能忽略人的作用。
希望这个系列能让财务从实践出发帮企业找到“全成本”的责任归属。传统的以生产为主的制造业，生产成本是重点，成本概念通常是指生产成本。但随着制造业中研发、设计、服务等业务的兴起，传统的生产成本从范围上来讲已经有了局限性，不利于企业的整体管理。另外，服务业的兴起，基本没有有形的生产制造环节，也没有生产成本的说法，大部分的耗费归集为费用，比如互联网、媒体、咨询服务业等等。这种情况下，如果还是使用传统成本概念，已经无法涵盖企业主要的业务范围。
全成本管理体现了企业的竞争力，方案设计阶段有方案设计成本、生产成本及安装成本估算（成本预算）；图纸设计阶段有图纸设计成本、生产和安装的标准成本；生产阶段有实际生产成本；安装阶段有实际安装成本。每个环节都有可控的成本，在不影响质量的前提下，每个环节节约一点成本出来，是不是可以积少成多？几个亿的销售额，节约1%的成本就会增加几百万的利润。
就拿原材料成本来说，方案设计阶段的原材料成本预算通常是按照一定标准匡算出来的原材料用量及市场公开采购价格（体现的是与竞争对手在技术方面的竞争），是在一定的区间范围；到了图纸设计环节，原材料的用量可以细化到每一件材料，根据最近的实际采购价格或是标准单价计算出标准成本（体现的是产品设计水平）；到了生产环节，生产工艺排料水平的高低决定了材料利用程度，也就是原材料实际用量（体现的是生产工艺和管理水平）。而采购部门在保证原材料质量的前提下，采购的价格比市场实际采购价格下浮一点，是不是也可以节约一点成本？通过简单的因素替换法即可计算出各个业务环节原材料成本节约（或超支）的金额。
类似的例子其实很多，只要财务人员善于去发现，就可以用数据分析的方式引导企业业务部门找到自己部门成本管控的那个点，全员都关心成本管理，成本有了责任归属部门，那财务的成本管理才能真正落到实处。
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