核心導讀

自疫情以來，為了保住現金流、保住員工、保住門店，餐飲屆上演了一幕幕“生死時速”。

抓緊一切時間上外賣、上新零售、做客群維護，而在此時此刻顯得過於安靜的“外婆家”，反倒像一個逆行者。

外婆家旗下擁有品牌十數個，門店200餘家，員工8000餘人，在得知疫情蔓延後，掌門人吳國平主動安排退訂年夜飯，關閉除“老鴨集”之外的所有門店。

直到2月15日，“外婆家”停更了近一個月的微信公眾號才發出消息，宣佈外賣上線。

這種“慢半拍”的做法背後，藏著吳國平怎樣的思考，他真的不著急嗎？

疫情沒緩解，一切都是徒勞

“外婆家”復工和推外賣的節奏的確慢了半拍。我認為，保證員工的安全，才能保證顧客的安全。這是企業的社會責任，不給疫情添亂。

2003年“非典”那時，我們規模還比較小，杭州四家店，百來號員工。當時情況也沒有這麼嚴重，杭州只是有確診的小區隔離了，但是大家也害怕不敢出來。出現這個問題不是一天兩天能夠恢復的，我們當時就花了幾個月時間，慢慢地恢復。

經歷過一次“非典”，心態會比較穩，懂得穩健恢復，分批覆工。如果疫情沒有緩解，所有一切都是徒勞的。

2月13日我們開了一家杭州杭報店作為試點。恢復開店分兩步走，第一步做外賣，第二步做堂吃。

全部門店計劃分4批開，平均50家店一批，主要看城市疫情狀況、城市的布點、市民能夠自由流動的程度等。第一批想在2月25-28日開。同時要緊盯疫情的狀況，如果不行，時間再往後推。

即使疫情之前，我們的外賣業務開通的也比較晚，2018年6月份開始。

主要原因是，我認為我們的生產模式、經營模式，不是專業的外賣模式。 外賣最好就是工廠全部都生產好了，像漢堡這些東西幾乎可以無限量地走。

我們這裡是要一碗一碗燒出來的，從流程、服務、產品上，都不太匹配。我們開外賣比較晚，是堂食業務一個很小的補充，堂食忙的時候顧不上外賣。

好吃 、簡單、快捷、實惠、專業化，應該是未來的趨勢。

最好的一個標杆就是小米雷軍，他做成了，他主張的就是聚焦。 現在讓年輕人選菜他可能煩死了，我想吃烤魚，就到“爐魚”去，我想吃酸菜魚，可能就到“太二”去。

老鴨集非常聚焦，只有一個主菜，廚師數量比普通的中餐館少很多，鴨子用大鍋燉燒，食材和操作流程標準化，廚房設備更簡潔。

對於做規模的來說，中餐太複雜了，複雜的事讓給小店去做。

從 03 年非典到現在，十幾年，商務型餐廳仍是地區性的。杭州打不到上海去，上海也打不到杭州來。它是複雜的，數量越來越龜縮。那些能夠標準化的則越來越擴大，這是一個大趨勢。

老鴨集選址在大型商場，門店規模較小，兼顧堂食和到家業務，從堂食數據看，帶小孩的小家庭佔到六、七成。總體來說，這個模式更輕，可複製性更強。

外婆家是怎樣的一個狀況呢？它是一個最基礎的消費，是最穩健的，也是最重的、最難發展的，是我們最基礎的一個飯碗。

未來，外婆家做“後衛”，爐魚做“中鋒”，老鴨集做“前鋒”，三個拉開來打這場戰！ 外婆家是做穩、做品質，爐魚是做品牌、做規模，然後老鴨集做特點、做養生。

近期的目標是想三者之間平衡，三條線比較均衡的發展，這樣整個企業是比較穩健的。從基本消費到個性消費，從堂食到各種適應新消費趨勢的到家業務，都覆蓋了。

現在我的心態也蠻好的，你光是做規模，什麼搶佔市場，我覺得都沒用的，首先要把它品質做好。

這裡面，我們首先做到“三個信”，一個“我信”，第二個“員工信”，第三個“供應商信”，把三個人的信任度提高，然後從內而外的宣傳，這是我覺得比較重要的事情。

慢慢做的時代到了

這些年，我們逐漸把絕大部分原先臨街的門店都關掉或轉到商場了，臨街店目前大約只佔1%。人們的消費模式變了，街邊店制約了發展。

之後，大部分門店都會比街邊店規模小，產品更聚焦，但要確保有較高的消費頻次。操作流程標準化，模式更輕更容易複製，最好兼顧堂食和外賣業務。

社區店還有市場，只是管理難度大，任何人都可以

我覺得可以跟萬科、綠城、碧桂園這類的合作，他有上千個小區，一個合作就上千個小區，這條路是可以做的，光是單純做一個一個的街邊社區店，管理是累的。這個方向我跟萬科溝通過，可以做，而且比較簡單，關鍵是沒人做。

另一種做法是加盟。我一直有想法，但非常難，特別國內。信譽值沒有到水平的，做加盟會把這個品牌做爛。

我們正處於在一個90年代初日本的餐飲狀況，後面的變化很少了。 以前是大張旗鼓地做新品牌，我覺得現在是要輕輕地做新品牌。 你自己沒數，沒站穩還要去發展，這是損失最大的。

我覺得“慢慢做”的時代到了，就是這個時代。

八件事

前幾天，我寫了上半年我想做的八件事情。

首要的當然是減少庫存、降低消耗，度過這次疫情，逐漸恢復生產。未來開新店節奏要更穩健，選址一百選一、五十選一、十選一，效果肯定是不一樣的。

這次疫情，對我們的組織形式也提出了一些問題：很多事都可以通過遠程辦公來解決，那是不是一定都要在辦公室呢？怎麼樣通過這件事情讓組織變革，怎麼樣去優化體系。

通過危機產生真正的機會，這種機會就是調整的機會。怎麼去培養一個體系，一個好的平臺，吸納更優秀的人才，這些都是我們現在組織要考慮的問題。

我們的願景是“活 6 個 18 歲”。第一個 18 歲是學校學習，第二個 18 歲是社會學習，我覺得成熟至少要 30 歲，然後再迎接第三個 18 歲的到來。

這次疫情給我了一個新的啟示：企業不是比誰大、誰小的問題，關鍵是要活得健康。去年馬雲就提出來了，做一個好企業，做一個健康的企業。

這樣去思考的時候，碰到一些挫折，碰到一些困難，心理會更有承受力。心態會更好一點、更穩健一點。

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