疫情之下，餐飲行業最受損，而線上生鮮行業卻達到了史上最熱，面對特殊的市場變化，部分企業“不按常理出牌”，靈活轉變經營模式，不讓員工“吃虧”。
1、捐款捐物，有責任感的企業討人喜
疫情面前，很多食品大品牌都迅速反應，捐款又捐物，體現出了擔當。
例如娃哈哈不但向紅十字會捐款一千萬，還為各地醫院捐贈萬餘箱飲用水、八寶粥等物資。考慮到一線醫務工作者沒空吃飯的問題，網紅麥片品牌王飽飽為武漢抗疫醫護人員送去了2000袋麥片。
旺旺為累計為80餘家醫療機構捐贈水神消毒除菌產品與設備，捐贈物資總價值已破千萬，還直接“捐了一座醫院”——湖南旺旺醫院作為新型冠狀病毒疫情的定點醫院之一，大家驚呼“旺仔居然有醫院？”之餘，更加深了對旺旺的親切感。
伊利在捐款捐物時，讓普通消費者也參與進來，發起了#為一個武漢朋友加油#的活動，掃碼即可填寫表單，寫下對武漢朋友的祝福和鼓勵，伊利會為TA傳遞一份心意（1提牛奶）到手中。
伊利向紅十字會捐贈了100萬及兩萬箱純牛奶。1月26日再次投入1億元用於新型冠狀病毒肺炎治療。蒙牛累計捐款6000萬，並也為各地醫院捐贈牛奶等物資。
2、疫情中的“有心人”，讓關懷更有溫柔度
這次疫情中，給醫護人員送吃送喝的企業不在少數，而一些“有心”的企業，更是別出心裁的表達了關懷。
伊利在捐款捐物之外，還細心的注意到了醫護人員口罩太緊勒的耳朵疼，於是捐了一批牛奶箱提手到醫院，可以用提手掛口罩，解決了“切膚之痛”，醫護人員感動得紛紛發朋友圈、發微博。溫暖的創意，細節之處的關懷，又在緊張的疫情中博人一笑，網友紛紛誇伊利為“有心人”。
3、不改人設，不忘初心
營銷中有三大法則：集中性法則（集中所有資源創造一個優勢），一致性法則（面對不同的場景和人員，消費者得到的印象和體驗的一致性），持續性法則（成功的策略必須持續，不輕易改變）。
這三個法則總結一下，就是把力氣花在做和自己“人設”相符合的事情上。當品牌做出與個性相符的品牌行為，在特殊時期更能加深消費者的品牌認知，增強黏性。
茶顏悅色作為一個長沙本地的新晉網紅飲料品牌，對於非長沙地區的大部分人來說都是一個“只聞其聲未見其人”的存在。“低調，做精不做大”的人設在疫情前就已經深入人心。
疫情中，茶顏悅色關閉所有門店，單開幾家為醫院送單，只送不賣，還為武漢捐物資，卻沒有在官媒上發佈。
只有在醫生紛紛發微博感謝，員工關於“自己都喝不到，全部送醫院”等微信聊天記錄在社交媒體上被瘋轉，營銷號們開始寫文章之後，官媒才以“做的不過是件很小的事，沒想吱聲的。感謝大家的厚愛，不過一線人員才是最該被關注的”的姿態，低調轉發了一條曝光茶顏捐物資的微博以示回應。
與此同時，茶顏悅色還在疫情早期就在社交媒體上公佈“門店取消試飲，替換成能提高免疫力的板藍根水，並在店內小藥箱內準備了暖寶寶、維C和板藍根供消費者自取。
種種做法不但體現了社會責任擔當，“只公佈和消費者有關的有用信息，不自誇自己做的豐功偉績”的行事風格，也契合著其原有的“低調做人，用心做事”的人設，大大穩固了其品牌力。
4、信息公開透明，解除信任危機
在災難和輿論下陷入群體恐慌的人們，對餐飲及食品品牌的信任感大大降低。這個時候誰能成功解除消費者的信任危機，誰就是贏家。而消除疑慮的最好方法，就是公開透明消費者關心的一切信息。
在此次疫情中，麥當勞率先推出“安心卡”，公開每一個接觸過食品的工作人員的姓名體溫。與此同時在官方微博上解答了對疫情下消費者關心的相關問題。問有所答，是麥當勞長期以來為了贏得消費者的信任做出的努力。
其實，麥當勞早就深諳此道。
早在2012年，隨著健康意識提升，消費者對“垃圾食品”的批評聲越來越大。加拿大麥當勞發現社交媒體上關於麥當勞產品、質量、包裝、加工過程等的疑問和誤解蔓延後，決定使用社交媒體營銷正面回應。
2012年5月，加拿大麥當勞在YOUTUBE上傳了一部《我們的食物，你的問題》（Our foods, Your questions）影片，建立網頁讓大眾詢問任何和麥當勞食品有關的問題，。事後把對收集的6000問題的回答製作成文字圖片和廣告影片，在各渠道加大投放。效果斐然。
麥當勞乘勝追擊，2012年11月在澳洲、2014年10月在美國，都推出了同樣的活動。美國麥當勞甚至邀請了discovery頻道的科普節目《流言終結者》（MythBusters）的主持人來訪問麥當勞的供應商和餐廳，回答來自大眾的刁蠻問題。由此次營銷衍生出的包括《麥樂雞如何製作》在內的十三部影片，共計超過了3100萬觀看量。
同樣通過公開透明化信息和引入專家（第三方權威）來讓消費者解除信任危機的，還有這次疫情中的海底撈。
海底撈於1/26日就成立了由董事長張勇擔任總指揮的“總部防控疫情總指揮部”，在每個城市都委任了一位現場總指揮，團隊內配備食安人員。並同一時間創立《海底撈總部防控疫情總指揮部工作簡報》，將疫情相關的對策以工作簡報的方式在社交媒體上公示與眾。
1月27日的第三份工作簡報中，海底撈發起求賢書，招聘海底撈防疫專家顧問團。1月31日的第七份工作簡報中，海底撈公開了顧問團的名單和分工。
公示的簡報中不但有海底撈最新的捐助信息、給公眾的防疫指南科普、高效聘請來的防疫顧問團的資歷、疫情防演練報告、還有對在企業員工內部健康排查中有疏漏的五十四家門店的落實到具體負責人和地區的通報批評。
通過嚴格管控、高效落實、報喜也報憂中體現出的誠實品質、海底撈給特殊時期恐慌氣氛下的消費者帶來了安心。不但穩固了原有消費人群，還吸引了因疫情而從其他品牌處“倒戈”而來的新消費群體。
5、面對市場鉅變，不讓員工“吃虧”
疫情之下，餐飲行業最受損，而線上生鮮行業卻達到了史上最熱，面對特殊的市場變化，部分企業“不按常理出牌”，靈活轉變經營模式，不讓員工“吃虧”。
阿里巴巴集團旗下盒馬鮮生的線上單量需求量要遠超平時，出現了6000人左右的員工缺口，面對這一前所未有的突發狀況，盒馬反應迅速，產生了向暫時歇業的餐飲企業“借調”待崗員工的想法，並立刻落實，和企業進行對接。僅僅兩天，盒馬就從雲海餚、青年餐廳等招募了近500名員工。
2月3日，盒馬對外公開發布“招工令”稱“其他餐飲企業如有需要，聯繫洽談”。隨後，盒馬對接人的電話“被打爆”，57度湘、茶顏悅色、蜀大俠、望湘園、西貝等著名餐飲企業已與盒馬達成合作，包括奈雪、探魚在內的30多家餐飲企業也正在與盒馬溝通合作。截止到2月10日，已有32家企業的1800餘人加入盒馬。
短短9天，這種“共享員工”的模式在餐飲界和商超界迅速傳播開來，沃爾瑪、生鮮傳奇、京東、蘇寧、聯想等企業也相繼跟進。
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