關於如何培養人才、如何選擇和培育接班人的問題。我準備一邊介紹我在經營京瓷公司時的實際經驗，一邊講述作為企業經營者，應該怎樣來培育人才。
我經營的京瓷公司在成長到一定規模以後，我就感覺到，這樣下去，只靠我一個人，已經無法照管整個公司了。這時候，我才真正從心底感覺到了人才培養的重要性。
在公司還小的時候，經營者自己就能管理整個公司。但隨著公司的成長壯大，一個人要照看全體就變得困難起來。因此，隨著京瓷規模的擴展，我就從內心渴望出現這樣的搭檔和夥伴：他們理解我的思想，同我能力相仿，熱愛公司，能為公司廢寢忘食、努力工作。
像孫悟空那樣，如果拔毛一吹，就能變出與我能力相同、模樣相同的人，那該多好啊！那我就可以拜託他們了：“你給我管這個製造部門”“你給我管那個銷售部門”。“神靈啊！請賜予我孫悟空那種神奇的本領吧！”或許荒唐無稽，讓人笑話，但當時我真的這麼想過。而實際上，想要變出自己的分身，這種思考的結果，就孕育了現在的阿米巴經營這樣一種體制。
與我有相同理念的小組織的領導人，即使他們管不了一個很大的組織，但如果把組織劃分成一個個5-10人，20-30人的小團體，任命他們做這種小團體的負責人，委託他們運行，他們應該能夠勝任。另外，可以讓他們獨立核算，讓他們具備經營者的意識。
基於這樣的思考，我構建了阿米巴經營這一體系。公司內部的組織配備可以推進，但勝任小團體領導工作的負責人，卻數量不足，這個問題一時解決不了。想從外面引進人才，但像我們這樣的中小企業，社會上的優秀人才總是不肯問津。
所以，在京瓷尚小的時候，看到優秀人才自然彙集的大企業，我總是感嘆不已：“同這些大企業相比，進到京瓷公司的都是一些笨人。這樣的話，公司怎麼能發展壯大呢!”這裡所說的“笨人”，就是不那麼聰明伶俐的人，他們的優點就是認真老實。
另一方面，偶爾也有很能幹的、才氣橫溢的人進公司。對於這類人，我總是寄予厚望：“此人將來可望成為公司的棟樑之才。”作為企業的經營者，當然不會喜歡笨人，總是希望把聰明的、優秀的人才培養成出色的幹部。
然而，現實的情況卻是，我一心想留住的優秀人才，可能是因為頭腦好使吧，他們很快就看不上手頭的工作，看不起我們這個小企業，不久就辭職而去了。
而留在公司裡的人，我的用字可能不當，都是我原來並不看好的那些“愚笨”的人。招不到、留不住優秀人才，是公司的現實。在這種情況下，對經營者的要求就是：通過錘鍊那些留在公司裡的平凡的人，把他們培養成自己的左膀右臂，培養成合作夥伴，也就是培養成公司得力的幹部。
那麼，要怎麼做，才能把還不成熟的成員培養成可靠的、優秀的幹部呢？
1：經營者率先垂範
一般來說，經營顧問們總是建議說：“行事獨斷的社長培養不出人才。要想培養人才，就應該更加放手，讓部下獨立去幹”。
聽了經營顧問的話，實際放手委託部下做事，結果卻把事情搞砸了。許多經營者都有過這樣的煩惱。我認為，這類建議，都是自己沒有經營過企業的人說的。有實際經營經驗的人，決不會說這些輕鬆漂亮的話。
如果社長是一個懶惰的人，“自己不想幹活，儘量讓部下幹，自己想玩”，如果社長是這樣的人，那是另當別論。“要把公司搞好”“要提升業績”，如果真是這麼想，那麼，首先，經營者自己必須站在最前頭，以身作則，拼命工作。
特別是中小企業，可以依靠的人不多，社長更要率先垂範，付出不亞於任何人的努力。這是引導企業成長髮展的必要條件。有人稱這樣的社長是“獨斷”。“因為社長這也幹那也幹，所以培養不出人才”，有人這樣批判。但是，沒有必要在意這種批判，不要因為這種批判而迷惑，猶豫不決。
看著勁頭十足、幹活麻利的社長的背影，學習模仿，潛移默化，同社長一樣能幹的人，在公司裡一個個成長起來，企業必須營造這樣的氛圍。
尤其是，揭示了行業第一、日本第一、世界第一的高目標，向著新的事業領域進軍，開創新局面的時候，無論銷售方面、製造方面、研究開發方面，都要培養出“一騎當千”的猛將。為此，社長在第一線臨陣指揮，以身作則非常重要。我認為，領導人一馬當先，率先垂範，呼嘯著“跟我衝”，只有這樣的領導人才能培養出真正的人才。
2：“笨蛋”戰術
實際上，在經營京瓷的時候，無論是進軍海外，還是開拓新事業，為了打開銷路，我總是衝在前面，開闢前進的道路。
通常，進軍海外或開拓新事業之所以失敗，就是因為公司的主要幹部不出去，只派年輕人出陣。常言說“經商即育人”。無論日本也好，哪裡都一樣，謀求開展新事業，成敗的關鍵就在於選派什麼人去當現場的指揮官。
如果派第一把手有困難，至少要派社長下面的二把手，真正有實力的人，或者是最可靠的幹部，必須把這樣的人派往新的據點。
但是，另一方面，因為領導級別的人才派了出去，大本營的力量削弱了，那也不行。特別是在公司還小的時候，招不到人才，留不住人才，值得社長依靠的幹部非常有限，冷靜觀察的話，也只有一兩個人，如果身邊失去這種左膀右臂式的人物，事業就可能受到嚴重的影響。
特別是，當經濟蕭條、經濟變動襲來的時候，如果大本營削弱了，總指揮部陷落了，那麼，血本無歸，連老家也回不了了。
因此，就我而言，為了事業的成功，為了培養人才，為了同時滿足這兩個方面，我考慮的辦法是：把第二、第三把手留在大本營，拜託他們管好家裡的工作。由我親自出徵，奔赴海外，去開闢新的據點。
我出征時如果帶著二把手、三把手，那麼大本營就不免空虛，此時，一旦敵人乘虛而入，就可能全線崩潰，所以要讓二把手、三把手留守大本營。
因此，我出征所帶的兵卒，就選擇那些能力較差的、不夠成熟的人。形容他們的字彙也許不恰當，就是在原來的公司裡不派用處的那些所謂“笨蛋”，我把這些“笨蛋”集合起來，去攻佔新的市場。我稱之為“笨蛋戰術”。我就是這麼幹的。
當然，我也不是出征去第一線以後，一直留在那裡，必要時我會回到大本營，關照那裡的工作。然後再去前線打仗。在這過程中，原本那些在本公司被埋沒的人，不夠活躍的人，被我帶到前線，與我同甘共苦、一起戰鬥，從中受到錘鍊。
實際上，採用這種戰術，第一把手要承受極大的辛勞，所以我一般不推薦。但是，這樣做，對培養人才有很大的好處。過去在公司裡默默無聞的人，一下子精神煥發，幹勁培增，幹出成果。
例如，在美國、在中國，設立新公司開展事業，如果新公司在激烈的市場競爭中能夠頑強地生存下來，那麼，過去曾是不中用的那些所謂“笨蛋”就能成長成為獨立領軍的出色的大將，除國內的大本營之外，他們又在當地建立起新的城堡。我認為，這個過程本身就是培育人才。
當然，將這些“笨蛋”培養成一流人才並不是容易的事。帶領這些“笨蛋”的領導人必須在惡戰苦鬥中，將他們培養起來。
打個比方，領導人揮刀衝鋒在戰鬥的最前線，將敵人一個一個砍倒在地，勇猛向前。看著這情景，那些“笨蛋”們手持竹槍，拿著粗劣的武器，氣喘吁吁，跟在後面跑。儘管體力不支，裝備不佳，但就是通過這樣的實戰，他們學會了打仗，學會了戰術，同時，他們也學會了做人，獲得了成長。
當他們攻下一個城堡，也就是開拓市場、擴展事業成功時，這些人就不再是在本公司時不出彩的所謂“笨蛋”了，他們已經成長成為優秀的人才。
剛才已經提到，這個“笨蛋戰術”有兩個好處。一個是穩守大本營，一個是培養人才。但是，因為我帶去的這些人，本來靠不住，下了指示，也不能好好執行。所以，開始時他們沒有戰鬥力。因為必須逼著他們戰鬥，所以我特別辛苦。但是，無論是進軍海外還是開拓新事業，我幾乎都靠這一戰術獲得了成功。
通過艱苦奮鬥，進軍海外、開拓新事業獲得成功，又培育了人才。之所以能這樣，還有一個原因，就是大本營持續維持著高收益。正因為如此，在設立新的據點、展開進攻的時候，能從大本營獲得充分的補給，能讓不成熟的成員在前線有錘鍊的機會，直到他們能夠頑強戰鬥。
就是說，正因為大本營確保了充分的收益，才能給很多成員提供表演的舞臺，讓他們通過嚴酷的修煉成長為獨擋一面的幹部；同時，也能讓我這個領導人具備信心，在事業成功之前決不放棄，與成員們一起，在嚴酷的戰場上戰鬥到底。
3：衝鋒的決心和撤退的勇氣
這種嚴格要求的姿態，不僅是進軍海外或開展新事業，在日常的業務工作中也是一樣。每天都是真刀真槍決勝負，這樣來培養京瓷的幹部，讓他們茁壯成長。
例如，在我出席的每個月的例會上，我會對有關問題進行嚴厲的追究。某個事業部或子公司做得不好，或出現赤字，我會板著面孔，對該事業部長或子公司社長進行激烈的批評訓斥，以至在場的其他人也感到尷尬，如坐針氈。
我自己是這麼想的：新事業也好，現有的事業也好，子公司也好，本來就不應該做不好。之所以沒做好，是因為讓事情沒做好的那些頭頭有問題。特別是對於那些軟弱的、逃避責任的頭頭，我會這麼說：
你害怕敵人打來的槍彈，所以企圖向後逃跑。但你逃逃試試看，我這裡正端著機關槍，要從後面打你。反正後退也是死路一條，你就抱著必死的勇氣向前衝鋒吧！”
丟給部下的是如此殘酷無情的命令。但是，如果不在工作中將自己逼入絕境，就不可能打開困難的局面，也不可能讓自己破繭重生，進一步成長。只有被逼入後無退路的懸崖絕壁，人才可能發揮出真正的價值。
當然，也有這樣的情況：努力、努力、再努力，不管如何努力都無法進展，當事人已經束手無策。這時候最高領導人就要拿出勇氣，做出撤退的決斷。雖說要將人逼入窮途末路，但最後讓部下犧牲，全部玉碎也不行。
進攻的命令，誰都能下。但失敗了要下撤退的決斷，這事只有最高領導人才能做。事情到了最後的最後，領導人要有揹負一切責任，承受一切責難的決心和勇氣。只有領導人具備這樣的境界，才能讓幼稚的、不成熟的部下經歷嚴酷的考驗，才能培養他們成為優秀的人才。
這樣給部下機會，讓他們在嚴酷的戰場上經受考驗，鍛鍊成長。把他們培養成從能夠正面迎擊任何困難的、具備真正勇氣的、傑出的經營幹部。
希望你們在保證企業有充分收益、做好周密準備的同時，通過給部下提供活動的舞臺，讓他們得到鍛鍊，成長為優秀的人才，成為你們的左膀右臂、得力夥伴，共同謀求事業的發展擴大。
上面我講述了在人才難得的中小企業裡，企業領導人如何率先垂範，站在經營第一線示範，用自己的背影教育幹部的重要性。同時，也講述瞭如何將公司的內部人才通過嚴酷的實戰訓練，培養成優秀幹部的重要性。
閱讀更多 商業模式解說 的文章
