今天為大家分享的是由易寶支付CEO助理，資深營銷專家唐文先生發表的演講。主要為大家分享了為什麼要打造學習型組織？如何在打造一個學習型組織？以及打造學習型組織真的有必要嗎？三大主題，一起學習提升下吧！

文章轉自：筆記俠（ID：Notesman）

今日筆記俠客：筆記俠

內容來源：2017年12月31日，第十八屆學習型中國—世紀成功論壇在京舉辦，唐文先生髮表主題演講《以戰養戰：打造學習型組織》。筆記俠作為獨家活動筆記合作方，經主辦方和講者審閱授權發佈。

先思考：

• 技術的跨界交融帶來了什麼？

• 如何才能更加深入的瞭解客戶？

• 如何打造一個學習型組織？

每年我都要拜訪大量的企業家、學者以及各界很優秀的人物，和他們很深入地探討一些關鍵問題。誰會讓我印象極其深刻？

當然，富有洞見的自不必說，還有一類人物，特別善於提問，而且一個接一個問題都問到點子上，顯示出他心中有一個很強的思維框架，能讓他的見識和智慧野蠻生長。

這有多重要？

“互聯網之父”鮑勃•泰勒後來是施樂計算中心主任，有一次他們迎來了一批參觀者。施樂津津樂道地給這群人介紹了他們的最新研究成果。不過鮑勃•泰勒等施樂人員發現，參觀者中有一個人特別有好奇心，而且他問的問題都非常在點子上。

鮑勃想：媽的要壞事。

是的，這個人回去後馬上組織在施樂的創新上進一步創新，從而大獲成功，開創了個人電腦全新的時代。

來參觀的那群人來自“蘋果”公司，那個善於提問的人叫做史蒂夫•喬布斯。

一、人類文明新時代：跨界交融

這張圖展示的是技術發展的速度，大概是從1400年前，到我們現在這個時代，可以看到技術發展的速度呈現指數級增長。所謂指數級增長，即前期比較慢，但是隻要過了一個拐點，就可以高速爆發增長。

人類文明的幾個指數級增長的拐點，都出現在工業革命時代。我們自古人類到今天有500萬年的歷史了。但直到工業革命之前，人口數量都是線性的、緩慢式增長。工業革命以後就呈現爆發式增長。全球人口到今天已經有70多億，全球網民數量達到30億，超過一半。

工業革命時代以蒸汽機改良為源頭，意味著“能源”可以跨界流動，可以從煤炭變成熱能、動能、電能等，所以帶來了人類文明全新的一個時代，這就是我們今天非常熱門的一個詞——“賦能”。

一旦能量之間的界線被打破，這個世界就會出現前所未有的改變。

只不過工業革命所掀開的，是我們傳統意義上的能量，今天可以看到人類思想創新智慧的能量也在被跨界打破。

讓我們來看看特斯拉。

2013年、2014年的時候，易寶支付聯合創始人餘晨和芬尼科技董事宗毅聯合發起了一個活動——互聯網大篷車。

當時宗毅是中國最大的特斯拉個人買主，他跑到北京來提車，但遇到了一個問題，這車開不回廣州。為什麼？因為沒有充電樁。

宗毅就開始打電樁，從北京打到廣州，車隊開到濟南的時候，就被交警攔住了，他們跟交警說，這個汽車如果沒有發動機，你把我們放了。

這個交警說這幾十年我見過的汽車太多了，汽車怎麼可能沒有發動機呢？然後打開果然沒有發動機，因為這是電動車。

要知道在美國的汽車史上，三大汽車公司——通用、福特、克萊斯勒，它們雄踞這個行業一百多年，幾乎沒有一家公司再能崛起。

特斯拉崛起在硅谷而不是底特律，所以它承載的精神是來自於硅谷，而不是來自於傳統汽車。

因為工業革命，打破了傳統能量的跨界賦能，今天因為互聯網、明天因為人工智能，更會掀開一個賦能的全新文明時代。

今天當創新、知識、智慧可以被打破，跨越我們以前講的專業、行業，這將是一個更加波瀾壯闊的人類文明時代。

最要命的是，技術不但呈現加速度發展，更呈現的是跨界交融的發展趨勢。原來諾基亞和摩托羅拉打得不可開交，它們覺得市場就只有它們是老大，結果突然有一天，來了一個傢伙一腳把他們踹出去了，而且那個傢伙還是從來沒有做過手機的。

二、產業轉型：外變產品，內變組織

今天這個時代，產品的生命週期越來越短，尤其是新興的科技產品。過去是幾十年，後來變成幾年，再後來變成幾個月。

我們過去講要有工匠精神，因為你可以佔領一個“跑道”，踏實做一輩子，甚至一代又一代的傳承，所以只要做得精益求精就行了，“跑道”是不會變的。

而今天我們之所以特別焦慮，是因為“跑道”總在變。每年我在全國要見大量的企業家，我能深刻感受到他們的焦慮。他們缺什麼？他們有錢，有資源，有智慧，有經驗。那他們還為什麼還不安，還焦慮？就是來自於跑道總在變。

過去我們開一輛車在跑道上，只要把這輛車維護好，經常加油打磨就行了。

可是進入21世紀就不是這麼回事了，因為你車的跑道突然會改變，還想著只是把原來的車保養好遠遠不夠，這個就會讓大家產生莫大的焦慮感。

所以我們總在被新進入者顛覆。

現在很多公司求變，但公司的變革是很難的。我總結起來，產業的升級轉型共八個字：外變產品，內變組織。

我們看過了很多的組織變革，有很多是可以借鑑的。比如說韓都衣舍、視源股份。如果大家沒有聽說過，一定要好好研究研究。外變產品、內變組織，這是加快我們變革的時代。

三、個人崛起：最革命性的變化

我前幾天在朋友圈提到一個問題：我認為未來商業會有一個根本性的變革，這個根本性的變革是什麼？

產品是賣給人的，所以最終是要從人身上賺錢。有人說我開寵物店，產品是賣給寵物狗的，所以是從狗身上賺錢，但是最終的消費者還是人。

有沒有可能有一天，我們不是從人身上賺錢，而是從某種新物種身上賺錢？

我們認為從人身上賺錢是天經地義的。但是有沒有可能以後不需要客戶了，就從新物種身上賺錢？

這是很有意思的技術和哲學問題，今天的商業思考的維度跟原來是不一樣的，這是一個開放式的問題，我們來看看今天的人們行為在發生什麼變化。

七十年代出生的人，只喜歡給實物買單。我出錢要看到一個可見的、可感的東西。比如買一個冰箱或者電視。

八十年代出生人不一樣。我的弟弟愛玩遊戲，我曾經替他賣個遊戲虛擬裝備五千塊錢，當時一個小夥子把五千塊錢給我。我覺得好奇怪，遊戲裡面的裝備看不見摸不著，居然可以花五千塊錢買，這可是十多年前的五千塊，很值錢的。

到了今天，網紅直播一打賞幾千塊、幾萬塊，甚至幾百萬塊，它是一個物品嗎？不是！它是一個服務，虛擬的服務。今天的90後就在為這種虛擬買單。

我父母那代人，他們認為買什麼東西值？比如說櫃子，大櫃子肯定比小櫃子好，大電視肯定比小電視好，但是今天還有多少人是這種觀念？沒有！我喜歡的就值。

人們的變化越來越大。二十年前出去的時候遞名片，什麼樣的名片讓人感覺有面子？印著微軟、IBM、華為的名片。今天什麼名片讓人感覺有面子？公司你沒有聽過，但看著青澀像個高中生的人，遞來的名片上面印著董事長、CEO、至少也是個聯合創始人。

這個時代有個特別深刻的主題在影響著我們、影響著這個商業，這個主題叫做“個人崛起”。今天個人對於組織的依賴程度越來越低，對於周圍環境的依賴程度越來越低。

一方面是因為今天人們越來越有錢，另一方面是因為人們受的教育越來越好。而且互聯網讓人們獲得知識的門檻越來越低，所以今天個人可以越來越自由，這對整個商業是最革命性的變化。

商業大形態的變化是由“小細胞”的變化決定的。就好比血液循環系統是由毛細血管決定的。

同樣，今天個人崛起的這個“小細胞”的變化會決定未來商業呈現的變化。

所以變化是越來越快。在遠古時代，生物的變化是以百萬年來計算，現在的變化以年計，每年都有新物種出來，未來的變化將以月，以天計。

2018年是個大年，我們的變化在呈加速發展。所以說這個時代一定屬於喬布斯口中的那種人——特別瘋狂的人。他們瘋狂地覺得可以改變世界，而且這樣去做了，這個時代一定屬於這樣的人。

我們就是要做瘋狂的人。擁有瘋狂精神的人，能夠去主動地引領和推動這個時代的變化。

四、沒有什麼比理解客戶更重要

學習型組織首先是講知識的智慧，最重要的一條是：所有的知識智慧當中最重要的是關於客戶的知識和智慧，其他都是次要的。

沒有什麼東西比深刻理解客戶更重要。

我曾經在 EastWei MSL 作為 Team Leader 為寶潔公司做過營銷工作，寶潔這個傳奇的企業打造了很多傳奇品牌：飄柔、海飛絲、伊卡璐、舒膚佳、吉列等等。營銷商業當中很多創新都是來自寶潔、雀巢這樣的快銷品公司，因為他們接觸的客戶數量最龐大，頻次最高。

寶潔總結過自己為什麼這麼成功，可以擁有180年的輝煌，有6項核心能力：消費者理解、創新、品牌建設、規模、走向市場的能力和生產力。

其中最核心的一項是消費者理解。寶潔認為，只要把消費者理解對了，商業就成功了。有很多這樣的例子，比如當初玉蘭油剛剛進入中國的時候它碰到一個非常強勁的競爭對手——大寶。

當時大寶的特色是天天見，才賣三塊錢，而玉蘭油賣50元，所以賣不出去。但是它的營銷團隊幹了一件事情——在它們的專櫃上問了很多女性消費者，用過大寶嗎？覺得大寶還有什麼地方改進一下更好？

得到了兩個答案，一個是美白，一個是潤膚。玉蘭油團隊馬上決定要增加兩個功能，——美白和潤膚。結果一下子打了翻身仗，這就是對消費者深刻理解而成功的例子。

五、互聯網與傳統企業的區別

微軟大家都很熟悉，這張照片是微軟第三任CEO薩蒂亞·納德拉，微軟是很會賺錢的企業，大家都在用windows、office。微軟以前沒有抓住互聯網的浪潮，所以痛定思痛，選了一個很特別的CEO，他特殊在什麼地方？

首先，他的身份很特殊，是印度人，並不是土生土長的美國人。其次，他特別講究同理心，能夠體恤這個世界上的70億人，而不是隻有那頂部700萬人的有錢人。他認為微軟的產品應該服務70億人而不僅僅是那700萬人。

我有一個朋友，在新東方做了十多年的老師，後來他去上網課。雖然他在新東方的課堂是名師，打分特別高，受到學生的喜歡，但是去講網課的時候，每講一次都被批，非常有挫敗感。

他搞不明白難道自己不會講課了嗎？他來問我，我告訴他這是兩個根本不同的東西。

在新東方的課堂上講課的時候，能坐在教室裡面的人，都代表他們都有很強的意願來學習，有相當的學歷背景和理解能力。但是到網上去講，就把人員規模擴大到10萬人、20萬人。

這10萬、20萬人就不是北上廣有相當理解力的學生，他們大部分來自於中國的小縣城的“張二狗”、“李麻花”等。過去在課堂裡面講東西，順理成章地舉了很多背景下人才知道的例子，但是在網上講的時候就要講得理解成本足夠低，讓所有人都要聽得懂。

所以這個時代，你不僅要擁有高價值，還要能做到理解成本足夠低，讓人們憑藉本能就能理解，就能使用。這是喬布斯引用斯圖爾德·布蘭德“Stay Hungry, Stay Foolish”的要義所在。

這是一個很重要的點，也是很多人從傳統轉型互聯網轉不過去的原因。因為他們沒有理解這個關鍵點。所以為什麼iPhone能取得如此大的成功？要保持初心去面對這個世界。

為什麼諾基亞和摩托羅拉會被蘋果乾掉？原來黑莓手機上有密密麻麻的鍵盤，沒有受過高等教育、不是白領，你都不好意思用黑莓。

而iPhone是什麼？iPhone可以讓下至8歲小孩，上至老人，都可以在不看說明書的情況下使用，我的小女兒3歲的時候就會玩iPad上的湯姆貓，不需要教。

所以微軟的核心也就是要放下高高在上的感覺。

六、如何打造學習型組織

我們打造學習型組織的步驟應該是什麼？從小勝利開始，逐步擴大戰略。

這是我經常講的理論，這個時代不缺夢想，不缺激情，但是很多人做不成事，為什麼？

講一個點火理論：當你手裡只有小火柴，而你想點燃大木頭的時候，怎麼辦？我們每個人都有夢想，都想成為像馬雲、馬化騰那樣的人。這個大木頭怎麼點？就是在大木頭下面鋪小木頭，小木頭下面鋪樹枝，樹枝下面鋪樹葉。

從哪裡開始點？當然是從碎葉。逐步引燃，才能用小火柴去點燃大木頭。

有一個非常著名的變革案例—美鋁。這個公司曾經陷入了很嚴重的虧損，換了很多CEO，都救不了美鋁。而斯坦利·奧尼爾上任時幾乎沒有發表演講，只是說從今天開始我們做一件事情：把美鋁運營的傷亡率降到0。

就是他帶領美鋁走向了扭虧為盈，生產事故降到了0。從這麼一個核心的習慣開始，最後改變了整個組織，最後他帶領美鋁走向了勝利。

最後，我們要如何在公司裡面打造學習型組織？

我認為，不同的層級一定要擁有不同的知識和思維方式。一個公司大致可以分成高層、中層和基層，而用戶思維是要貫穿組織始終，在任何時刻都要強調。

我們希望基層員工有用武之地之外，能夠有更好的專業。而中層員工應該對人有管理的經驗，包括用戶思維、系統思維、結構化思維、戰略思維等。對於老闆，必須要有超敏銳的商機感，要有很廣闊的視野，要有財務知識、社會學、心理學、人類學、哲學等知識。

我重點講一個思維——原理思維。這是喬布斯死後，新一代的硅谷精神領袖埃隆·馬斯克（Elon Musk），他認為，要把所有表面上紛紜的複雜迴歸到最根本的原理，所以千萬不能照抄別人的思維。

創新來自於對原理的洞察，就像物理學一樣，為什麼物理學的發展最終推動了科技變革，繼而改變了我們這個時代？是因為它龐大的體系都來源於幾個明晰的原理。物理學、數學等學科都具有這個特點。

我們今天處在一個很快的變化時代，這個變化時代基於技術和人。

而我們做商業更多是要體察人的變化，這不是說多喝幾次酒，多赴幾次宴就能體察出來。要體察、洞察，因為人性是在變的。

最後送給大家一句話，一切商業問題歸根到底是人的問題。

你是如何看待個體的小變化的？

歡迎到評論區留言哦~