中小企业管理弱项

流程管理是中小企业最缺乏的管理。有人认为没必要，有人没意识去做。管理制度需要规范和透明化，建立流程有助于形成标准作业程序，提高效率、降低管理的难度、减少返工，这就意味着成本的下降。同时，它更能够解决中小企业最担心的问题--人才的流失。要求优秀员工参与流程的制定与修改，等于就是把优秀人才的思路经验落实下来，持续地实行流程管理那么企业就从单纯依靠个人能力的困境中摆脱出来，不会因为某个员工的离开影响整个企业。请记住，流程虽然应该保持相对稳定，但不代表一成不变，它是持续不断地进行优化的。流程一定要制作得很详细，原则是：一个刚进来的新手，看到流程后就能够明白部门是如何工作的，以及自己的角色。一个标准的流程包括：流程名称，执行的详细步骤，执行者、监督者，达到标准的要求，可能出现的问题及紧急解决方案，该流程使用的表格等附件。

对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。-Michael Hammer教授

流程管理解决的具象问题

客户的抱怨：

客户说你们公司没有人对工作的全程负责，我是客户反而成了你们公司各部门的协调人

中层经理的抱怨：

我们各个部门一见面要不就互相抱怨开成吵架的会，要不就互相扯皮、推诿开成务虚的会，怎么办？问题解决不了上交给高层吧。高层就忙于签字忙于协调，没有时间进行思考公司发展的问题。

高层管理者的抱怨：

某老总抱怨：国外同仁每天花80％的时间在思考战略，花20％的时间在处理战术问题；而国内恰恰相反。

• “部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局部的效率

• 就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火

• 管理者每天疲于应付各种突发事件，出现“一放就乱，一抓就死”的现象

• 每天忙忙碌碌，但效率却不高

时代发展特征——3C时代：

Customers———顾客

产品导向转变为客户导向，快速、正确、便宜

Competition——竞争

竞争越来越激烈，差异化、成本、技术领先

Change————变化

唯一不变得是变化

流程的定义

Hammer定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。

ISO9000定义：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。

流程的分类

流程是工作之间的传递和转移关系，根据工作性质的不同，流程可以分为业务流程和管理流程。

业务流程：业务流程是指使业务和业务之间的传递或转移的动态过程。比如：客户服务流程、关键客户管理流程、新产品开发流程等。

管理流程：管理流程是指管理工作之间的传递或转移的动态过程。比如：经营规划流程、资金管理流程、招聘流程、考勤管理流程等。

流程组成的层级

企业价值链

流程的构成要素：

流程的六要素：输入的资源---活动，活动的相互作用 ； 输出的结果--- 顾客，价值

流程管理的原则

原则一：从企业的整体目标出发

• 打破部门界限

• 建立市场导向的机制

原则二：剔除不增值的活动

• 使企业对内部和外部客户反应速度加快

原则三：业务决策在业务面进行

• 凡事汇报给部门领导，导致时间浪费和企业成本增加

部门领导对具体问题的了解比基层人员少

• 部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定

原则四：尽可能使同一个人完成一项完整的工作

• 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感

完整的工作便于绩效管理

• 由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作

原则五：在工作过程中尽量减少交接的次数

• 工作过程中的交接对工作的结果不增加价值

• 大多数的工作过程中的问题是由交接引起的

• 大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟

• 减少工作过程中的非工作时间

流程管理的目标：推动组织战略实现；提高绩效，构建流程企业

流程管理方向

顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！

• 企事业单位的使命就是为客户或服务对象创造价值；

• 创造价值的是流程而不是那个部门或个人；

• 企事业单位的成功就来源于优异流程运营，这样才能实现使命；

• 优异的流程运营不是天上掉下来的，而是优异的流程管理。

流程就是价值实现的机制！

流程管理的成功要素

流程管理失败教训：

不现实的预期

• 仅仅是公司内部的变革，不可能影响到外界市场的变化（悲观）

• 对公司业务流程进行根本性再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务、速度等方面的改善,进而产生业绩的根本性、彻底性、戏剧般改善。（乐观）

资源不足

• 人力资源不足；财力不足；培训和教育不够。

项目时间控制不合理

• 盲目压缩时间；过度延长时间。

支持力度不够

• 把流程管理当成某个部门的事情。

流程管理的是三个主要矛盾

解决对策：

• 高级管理者全力支持，设计部门之间的协调和利益的再调整，部门推动阻力太大。

• 员工的积极参与，流程的执行者要运用他们的思想，完善现有流程，并做出执行的承诺

• 成立项目组，成立流程再造项目组，项目组的成员必须是本部门最优秀人员，且所有部门必须有参与人员。

• 项目组授权，项目组在工作的时候将受到各种各样的阻力，必须给予明确的授权。

• 培训教育，整个过程必须给予充分的培训与教育。

• 项目管理，项目管理技能，项目管理工具、分析软件的应用等。

• 企业文化，流程管理应定在公司价值观的支持下进行。

• 有效沟通，整个变革过程要保持耐心，但更要保持有效沟通，特别涉及到员工精简问题。

• 薪酬体系变革，流程变革后公司原有的价值体系被打破，必须重建薪酬激励体系。

流程管理的操作步骤