20世纪90年代中后期起，“觅食者”达能就对中国领先的食品饮料制造商们垂涎欲滴。1996年，达能与娃哈哈建立合资公司；2000年，达能获得光明乳业5%的股权，后来增持到20.1%;同年3月，达能控股了乐百氏；2004年，达能又染指上海梅林正广和饮用水公司；2006年7月，达能携手其他几大外企，将汇源饮料35 %的股份收入囊中；同年底，达能又和蒙牛牵起了手。在这一连串动作的背后，不难看出它别样的企图。对待外来者，我们是这样做的：朋友来了有好酒，若是那豺狼来了，迎接它的是猎枪。
达能对乐百氏的并购和变相消灭，为民族企业敲响了警钟。这个满口流利法语、挥舞着先进技术和成熟管理的大旗，却始终不怀好意的家伙，提醒了国内饮料食品商们，用企业换市场的做法是行不通的。故而同达能合作的过程中，娃哈哈始终自主地把握品牌的发展脉搏。
前两年闹得沸沸扬扬的“达娃之争”，更让大家认清了达能所谓“契约精神”的真面目。本事件源于达能在获得娃哈哈合资公司51%的控股地位后，又要求以40亿的价格并购娃哈哈非合资公司51%的股权，这就遭到娃哈哈的强烈抵制。2007年5月起，达能正式启动对娃哈哈的法律诉讼，达能一开始趾高气扬，扬言娃哈哈根本赢不了这场官司，可结果却是达能在中国国内的法律裁决中不断败北，在国际仲裁中也连连失利，最终以一个可耻的32 : 0宣告全面败北。
若真的停留于此，基于企业总是追逐利益最大化的做法，倒也无可厚非。但达能很多做法已经超出了法律层面。从躲避中国各地法院传唤，到起诉国家商标局的闹剧；从瑞典斯德哥尔摩仲裁申请，到法国大使的出面斡旋；达能甚至把公司之间的利益争斗，歪到对宗庆后的人身攻击上面。如此种种，哪里合乎这个跨国巨头所标榜的“契约精神”、“公平正义” ？
宗庆后
而达能和光明之间的恩怨纠缠整整持续了 15年，其冋的爱恨交织、欲拒还迎，比最狗血的电视剧还要精彩。光明原总经理王佳芬描述对达能的一见钟情，始于1992年她去达能总部的一次参观。达能先进的管理经验和生产技术，让以王佳芬为代表的光明人对达能有了
“人生若只如初见”的慨叹。其后中道分手又复合，最终分道扬镰，每次都起源于达能想拥有合资公司的控股权，王佳芬用一句话做出总结：“达能从进入光明的第一天起，就希望最后拥有光明。"
而蒙牛和达能的牵手则仅仅持续了一年，而且牵手的开头正始于达能和光明交恶之际o 2006年12月160,达能中国区总裁秦鹏打电话给王佳芬：“两天后我们就要跟蒙牛签约合作。” 12月18日，蒙牛宣布与达能在酸奶领域合作，在内蒙古、北京和马鞍山成立三家合资公司，均由蒙牛集团持股51%,达能持股49%。
但蒙牛总裁杨文俊证实，在谈判过程中，达能表示过要控股，但蒙牛“几经讨论”，没有答应。一年后，双方终于分手，达能在报告中语焉不详地表达项目终结的原因是“进一步投资所需的先决条件在协议规定的时间内并未达成”。
2010年7月，达能抛出了所持的全部汇源股份，这是达能在退出光明乳业、梅林正广、蒙牛、娃哈哈之后，第五次退出其在中国投资的企业，基本保本退出。
企图利用中国市场法律法规的不健全和广大民族企业与外资合作的经验不足而获取利益，达能也太小看中国人的智商了，如此“坐井观天”当然约束了它自己的发展。企业利用一些空间发展起来之后，应该立即转变，进入正确正常的运作轨道，也要让自己变在环境转变的前面。
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