东台籍博士袁清本月19日在“北京滨海商会工作会议”的即兴讲话 （根据讲话录音整理，经过本人审阅。内部讲话，第一次公开发表）。

　　荣幸参加北京滨海商会工作会议，谈几点意见，供参考，并请提出批评！

商会是什么？

　　过去我们看到一些生产基地，它们凭着乡缘、血缘、学缘和生产资源禀赋的条件，在经营过程中诞生了“块状经济”。这种“块状经济”的企业经营联而不合，上下游产业不贯通，研发、生产的脱节等已成诟病。

　　而与生产对应的“市场”而言，如何让不同经营主体的企业、个人适应新经济条件下的战略和营销，成为当下包括商会经济的新的思考。

　　我以为“滨海商会”和全国绝大多数省、市、县级的地域商会一样，正是以“乡缘”为载体，在“市场”面构建的“平台组织、互动价值、大树生态”赋能支撑系统。

　　具有不同经营主体的企业、个人在相互依赖和互惠的基础上，厚植其“组织性”、“异质性”、“嵌入性”、“互惠性”，形成的“共生、互生、再生”的价值循环系统，推动商会成员企业和利益相关者的“资源整合、项目组合、产业融合”。

“为什么”要聚在一起？

　　传统的工商业经济是连续性、可预测、线性思维下，而当下的经济增长方式和增长逻辑已经发生重大变化。

　　在经历了计算系统的主机模式、互联网模式、移动互联网模式之后，我们正在进入万物互联，工业互联网和产业互联网、物理世界与信息世界或数字世界有机结合的新时代。所以企业不但要寻求“自身优势”，还要着力“生态优势”。

　　过去商会成员企业的利润来源于产业集中度、与上下游业的相对力量、产业成员的共谋、核心竞争力、动态能力、经验曲线等。

　　然而今天对于这些企业的“内生”价值链活动的背景，已从“大众市场”到“人人市场”，从“资源集中”到“资源整合”，从“被动消费”到“主动产销”。且成员企业自身的“核心竞争力”的“单一性”和“核心刚性”已显示出它的局限。

　　达尔文在《物种起源》一书中指出：“最后能够存活下来的既不是最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是对变化做出最快响应的物种。”

　　“最快响应”对包括商会成员企业的经营者而言，要弄清当下市场的特征：产业边界愈发模糊，买方力量的崛起，80后、90后欲撕去标签的个性，消费者的习惯性怀疑，移动互联的逆袭，数据化营销大行其道，社群消费的扩张。商业环境的不确定性、未来的不可预测性、商业系统的复杂性，更导致了破坏性的、大规模的商业力量的转移。

　　商业已经进入新的结构性变化的时期，企业创造价值的方式和逻辑发生了根本性的变化，过去的经营方式和熟悉的管理方式已经不再灵验，知识范式已发生重大变化。商会成员企业或需要“聚在一起”接受新的管理知识。

“怎么”聚在一起？

　　商会要集聚人力、人文、技术、资本、市场等高端要素，构建“生态系统、产业聚集、协同进化”的体系，开拓商会的内生发展空间，培育“产业平台化，伙伴创客化，产品个性化”的众创空间，形成要素互补、业态互动的商会经济。

“聚在一起”使商会形成的“商业生态圈”，通过协调、优化“商业生态圈”内伙伴关系的能力，推动商会和商会成员企业的共同发展。“商业生态圈”，强调“外部关系”，而不仅是“内部关系”；强调“价值网”的活动，而不仅是“价值链”的活动；强调管理好“不属于自己的资源”，而不仅是“属于自己的资源”。

　　“中国已启互联网、大数据、人工智能的‘新工业革命’”、“中国经济的‘熊彼特的创新型经济’，将取代过去的‘柯兹纳的套利型经济’”、“富有哲学、经济内涵的‘生产力经济’将取代‘生产率经济’”、“中国经济进入了‘中高速’惟‘创新经济’呈‘高速发展’的‘新常态’”、“国内工业、服务业的转型升级”、“绿色制造、智能制造、服务制造的产业趋势”、“新的市场发展要素的变化”

　　综上，商会成员企业着力摒弃过去企业的“规模增长”，向“价值增长”发展，寻求良好的边际效益比值；着力研究产业背景以及产业所处利润区；着力研究产业的发展历程、现状、特点和趋势；着力研究产业的竞争地位和赢利能力；着力研究商业模式的主要要素及价值实现路径。

聚在一起怎么产生效益？

　　这个效益，商会成员企业要清晰的看到“短期和长期兼顾”、“物质和思想并蓄”、“自身建设和反哺家乡相融”，以产生出更多的“协同效应”。

　　商会成员企业要按照“产业平台化、伙伴创客化、产品个性化”新商业生态和“SWOT”的“态势分析”（优势Strength、劣势Weakness、机会Opportunity、威胁Threat），重新定义商会企业的增长机会、定义客户、定义价值、定义渠道、定义能力。

　　成员企业可以做“五个一工程”。第一个“一”，做一项基于品牌竞争的“做不同而不是做更优”的“轻资产战略”。

　　“轻资产战略”用其“找到缝隙、占领缝隙、扩大缝隙”，不一定是“做更优”，而是“做不同”，用“缝隙”战略寻求与大品牌的力量对比，构塑企业独到的价值观。这个战略包括战略愿景、战略目标、战略定位、战略执行、战略评估。其战略分解涵盖企业的“价值主张、赢利模式、关键资源、关键流程、异业联盟”等商业模式。

　　第二个“一”，做一项关于“人文品牌”的策略，坚守品牌的价值观王道。改变传统品牌建设仅仅与消费者的二元互动，为与社会、国家精神的共鸣。融“战略学”、“经济学”、“哲学”、“美学”、“国学”、“伦理学”于品牌建设之中，厚植品牌哲学、品牌精神，知行并进，相资为用。用新华网、人民网等高端媒体和行业媒体，再加上自媒体的三个圈层传播，建设企业的品牌。

　　第三个“一”，做一项用于当下新市场消费特征的“软营销”策略。这个策略涵盖企业的商业模式，即是通常我说的我是谁？我有什么？往哪走？凭什么？怎么走？有“一念向善，韫德修身，厚植于心，推己及人”的营销心学。还有包括工程市场的营销(“一版万利”、“厂商联销体”）；渠道市场的营销一定要创出新（陪跑体系、深度助销）。

　　商会成员企业要创新企业的商业模式，形成“五重境界”。“第一重境界”：老产品、老模式，企业通过战略、管理、渠道建设这些去形成与竞争对手差异化；“第二重境界”：产品是老的，但是模式不一样，创造价值会不一样；“第三重境界”：在这个行业引入一个新产品，用新模式做这个新产品；“第四重境界”：我们不先有产品，我们先设计一个模式，然后再设计一个产品跟它去匹配；“第五重境界”：为利益相关者设计商业模式，卖产品给他。

　　第四个“一”，做一个前拉后推的招商计划。用“人拉人，人盯人，人赶人，人催人，人帮人”的招商策略，推进企业的招商成果。

　　第五个“一”，培育一支合格的人力资本团队。以达到用核心价值体系凝合员意志，厘清公司发展目标，厚植全体人的砥砺奋进的竞争优势，实现心态迁善，内化和淬炼企业精神，与消费者形成价值共振。

　　此外，推进商会成员企业的共生发展，商会力争通过2-3年将商会打造成“众创空间、金融服务、大产业联盟、科技孵化器、科研院所工作站”的大平台，培育10家竞争力较强、行业认知度高的品牌企业。

　　滨海商会可以引导成员企业“对标学习”，形成“羊群效应”。比如滨海商会成员企业的“绿叶集团”，我以为“绿叶模式”值得关注，它们依赖其自身的品牌、直销牌照等优势条件，实施“做不同非做更优”和“找到缝隙、扩大缝隙，占领缝隙”的“轻资产战略”。用“创新维度、哲学维度、公益维度”构建“人文品牌”。跨界融合了“宝洁”的品牌经营模式、“安利”的直销、“苏宁O2O”电商业态、“无印良品”的亲民价格的“软营销”，绵绵用力，久久为功。