東臺籍博士袁清本月19日在“北京濱海商會工作會議”的即興講話 （根據講話錄音整理，經過本人審閱。內部講話，第一次公開發表）。

　　榮幸參加北京濱海商會工作會議，談幾點意見，供參考，並請提出批評！

商會是什麼？

　　過去我們看到一些生產基地，它們憑著鄉緣、血緣、學緣和生產資源稟賦的條件，在經營過程中誕生了“塊狀經濟”。這種“塊狀經濟”的企業經營聯而不合，上下游產業不貫通，研發、生產的脫節等已成詬病。

　　而與生產對應的“市場”而言，如何讓不同經營主體的企業、個人適應新經濟條件下的戰略和營銷，成為當下包括商會經濟的新的思考。

　　我以為“濱海商會”和全國絕大多數省、市、縣級的地域商會一樣，正是以“鄉緣”為載體，在“市場”面構建的“平臺組織、互動價值、大樹生態”賦能支撐系統。

　　具有不同經營主體的企業、個人在相互依賴和互惠的基礎上，厚植其“組織性”、“異質性”、“嵌入性”、“互惠性”，形成的“共生、互生、再生”的價值循環系統，推動商會成員企業和利益相關者的“資源整合、項目組合、產業融合”。

“為什麼”要聚在一起？

　　傳統的工商業經濟是連續性、可預測、線性思維下，而當下的經濟增長方式和增長邏輯已經發生重大變化。

　　在經歷了計算系統的主機模式、互聯網模式、移動互聯網模式之後，我們正在進入萬物互聯，工業互聯網和產業互聯網、物理世界與信息世界或數字世界有機結合的新時代。所以企業不但要尋求“自身優勢”，還要著力“生態優勢”。

　　過去商會成員企業的利潤來源於產業集中度、與上下游業的相對力量、產業成員的共謀、核心競爭力、動態能力、經驗曲線等。

　　然而今天對於這些企業的“內生”價值鏈活動的背景，已從“大眾市場”到“人人市場”，從“資源集中”到“資源整合”，從“被動消費”到“主動產銷”。且成員企業自身的“核心競爭力”的“單一性”和“核心剛性”已顯示出它的侷限。

　　達爾文在《物種起源》一書中指出：“最後能夠存活下來的既不是最強壯的物種，也不是最聰明的物種，而是對變化做出最快響應的物種。”

　　“最快響應”對包括商會成員企業的經營者而言，要弄清當下市場的特徵：產業邊界愈發模糊，買方力量的崛起，80後、90後欲撕去標籤的個性，消費者的習慣性懷疑，移動互聯的逆襲，數據化營銷大行其道，社群消費的擴張。商業環境的不確定性、未來的不可預測性、商業系統的複雜性，更導致了破壞性的、大規模的商業力量的轉移。

　　商業已經進入新的結構性變化的時期，企業創造價值的方式和邏輯發生了根本性的變化，過去的經營方式和熟悉的管理方式已經不再靈驗，知識範式已發生重大變化。商會成員企業或需要“聚在一起”接受新的管理知識。

“怎麼”聚在一起？

　　商會要集聚人力、人文、技術、資本、市場等高端要素，構建“生態系統、產業聚集、協同進化”的體系，開拓商會的內生髮展空間，培育“產業平臺化，夥伴創客化，產品個性化”的眾創空間，形成要素互補、業態互動的商會經濟。

“聚在一起”使商會形成的“商業生態圈”，通過協調、優化“商業生態圈”內夥伴關係的能力，推動商會和商會成員企業的共同發展。“商業生態圈”，強調“外部關係”，而不僅是“內部關係”；強調“價值網”的活動，而不僅是“價值鏈”的活動；強調管理好“不屬於自己的資源”，而不僅是“屬於自己的資源”。

　　“中國已啟互聯網、大數據、人工智能的‘新工業革命’”、“中國經濟的‘熊彼特的創新型經濟’，將取代過去的‘柯茲納的套利型經濟’”、“富有哲學、經濟內涵的‘生產力經濟’將取代‘生產率經濟’”、“中國經濟進入了‘中高速’惟‘創新經濟’呈‘高速發展’的‘新常態’”、“國內工業、服務業的轉型升級”、“綠色製造、智能製造、服務製造的產業趨勢”、“新的市場發展要素的變化”

　　綜上，商會成員企業著力摒棄過去企業的“規模增長”，向“價值增長”發展，尋求良好的邊際效益比值；著力研究產業背景以及產業所處利潤區；著力研究產業的發展歷程、現狀、特點和趨勢；著力研究產業的競爭地位和贏利能力；著力研究商業模式的主要要素及價值實現路徑。

聚在一起怎麼產生效益？

　　這個效益，商會成員企業要清晰的看到“短期和長期兼顧”、“物質和思想並蓄”、“自身建設和反哺家鄉相融”，以產生出更多的“協同效應”。

　　商會成員企業要按照“產業平臺化、夥伴創客化、產品個性化”新商業生態和“SWOT”的“態勢分析”（優勢Strength、劣勢Weakness、機會Opportunity、威脅Threat），重新定義商會企業的增長機會、定義客戶、定義價值、定義渠道、定義能力。

　　成員企業可以做“五個一工程”。第一個“一”，做一項基於品牌競爭的“做不同而不是做更優”的“輕資產戰略”。

　　“輕資產戰略”用其“找到縫隙、佔領縫隙、擴大縫隙”，不一定是“做更優”，而是“做不同”，用“縫隙”戰略尋求與大品牌的力量對比，構塑企業獨到的價值觀。這個戰略包括戰略願景、戰略目標、戰略定位、戰略執行、戰略評估。其戰略分解涵蓋企業的“價值主張、贏利模式、關鍵資源、關鍵流程、異業聯盟”等商業模式。

　　第二個“一”，做一項關於“人文品牌”的策略，堅守品牌的價值觀王道。改變傳統品牌建設僅僅與消費者的二元互動，為與社會、國家精神的共鳴。融“戰略學”、“經濟學”、“哲學”、“美學”、“國學”、“倫理學”於品牌建設之中，厚植品牌哲學、品牌精神，知行並進，相資為用。用新華網、人民網等高端媒體和行業媒體，再加上自媒體的三個圈層傳播，建設企業的品牌。

　　第三個“一”，做一項用於當下新市場消費特徵的“軟營銷”策略。這個策略涵蓋企業的商業模式，即是通常我說的我是誰？我有什麼？往哪走？憑什麼？怎麼走？有“一念向善，韞德修身，厚植於心，推己及人”的營銷心學。還有包括工程市場的營銷(“一版萬利”、“廠商聯銷體”）；渠道市場的營銷一定要創出新（陪跑體系、深度助銷）。

　　商會成員企業要創新企業的商業模式，形成“五重境界”。“第一重境界”：老產品、老模式，企業通過戰略、管理、渠道建設這些去形成與競爭對手差異化；“第二重境界”：產品是老的，但是模式不一樣，創造價值會不一樣；“第三重境界”：在這個行業引入一個新產品，用新模式做這個新產品；“第四重境界”：我們不先有產品，我們先設計一個模式，然後再設計一個產品跟它去匹配；“第五重境界”：為利益相關者設計商業模式，賣產品給他。

　　第四個“一”，做一個前拉後推的招商計劃。用“人拉人，人盯人，人趕人，人催人，人幫人”的招商策略，推進企業的招商成果。

　　第五個“一”，培育一支合格的人力資本團隊。以達到用核心價值體系凝合員意志，釐清公司發展目標，厚植全體人的砥礪奮進的競爭優勢，實現心態遷善，內化和淬鍊企業精神，與消費者形成價值共振。

　　此外，推進商會成員企業的共生髮展，商會力爭通過2-3年將商會打造成“眾創空間、金融服務、大產業聯盟、科技孵化器、科研院所工作站”的大平臺，培育10家競爭力較強、行業認知度高的品牌企業。

　　濱海商會可以引導成員企業“對標學習”，形成“羊群效應”。比如濱海商會成員企業的“綠葉集團”，我以為“綠葉模式”值得關注，它們依賴其自身的品牌、直銷牌照等優勢條件，實施“做不同非做更優”和“找到縫隙、擴大縫隙，佔領縫隙”的“輕資產戰略”。用“創新維度、哲學維度、公益維度”構建“人文品牌”。跨界融合了“寶潔”的品牌經營模式、“安利”的直銷、“蘇寧O2O”電商業態、“無印良品”的親民價格的“軟營銷”，綿綿用力，久久為功。