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導讀：

為什麼企業不該提倡感恩文化呢？需要感恩的往往是庸才！

去年八月，任正非在界浙商高峰論壇上說的一番話，讓臺下的企業家一片譁然：“如果員工感謝華為，那我相信華為是做錯了，一定是我（華為）給他多了”。

言下之意，拿到這份待遇的員工都理所應當的“配”，如果他認為自己不配，還需要感謝公司、感謝老闆，那隻能說明他是不值錢的庸才，是華為走眼了。

一個非常知名的企業管理專家，他曾經說過一句話：“天才嘛，都是有脾氣的，都是需要遷就的。”

你還別不相信，這個說法真的是有科學依據的。

荷蘭阿姆斯特丹大學的學者馬泰斯·巴斯就曾經在一組實驗中發現，“有脾氣”的被試者往往創造力更高。研究發現脾氣可以激發人的腎上腺素、勇氣等一系列元素。

所以高水平的員工常常是有點脾氣和自負的：我根本就不需要感恩老闆，因為我所得到的一切都是因為我付出了相應的高水平勞動。

即便這個老闆和企業不在了，我憑著自己的本事，不管到了哪一方天地，我還是會有飯吃。

對人才而言，他們渾身都是本事，哪裡都是機會，根本就不需要把感恩和忠誠掛在嘴邊上，只會用實幹來回報自己拿的這份錢。

但是庸才就不這樣，因為如果沒有這家企業，那他真的可能就吃不上飯，他拿的這個待遇可能真不如他付出的勞動“值錢”。

所以他需要時時刻刻迎合老闆，把感恩掛在嘴邊上，生怕老闆解僱了自己，就要餓肚子。

如果不是心虛，為什麼需要感恩老闆呢？

彼此致謝才是企業最好的狀態

企業和員工之間只是契約關係，員工為企業付出有價值的勞動，企業為員工付出相應的工資，類似於等價交換。

這只不過是等價交換而已，如果說員工憑本事吃飯還要感恩老闆，那才真是怪事了。

其實企業和員工作家的狀態應該是彼此致謝。

企業感謝員工辛勤工作，才讓企業有了今天；

員工感謝企業和老闆知人善任、給自己提供好的平臺和機會，從而繼續努力工作

之前有人親自去杭州各大網絡企業大門口做過調查，發現零點的阿里亮得像白天，半夜3、4點還有人回來工作；網易晚上12點多人才走的差不多；華為23:25，華為門口才有了第一波下班小高潮，5分鐘數出來25個人，7輛私家車，4輛電瓶車。

更有消息說某年小米的年會上：

主持人宣佈進入圓夢環節，由雷軍抽取抽獎箱中員工寫的心願，讀出來並承諾兌現。結果雷軍竟然連抽三次都抽中“希望明年不加班”的紙條，雷軍苦笑地看著員工和幾個副總裁，直到主持人宣佈本環節結束才緩解尷尬。

大家都知道這些科技企業累得要死，加班跟喝白開水一樣正常，為什麼還是有好多人前仆後繼呢？

這恰恰不是因為員工對老闆心存感激，反而是因為知道這裡能夠實現自己的人生價值，也可以實現財務自由。

所以，企業和員工之間的最佳關係就是企業為員工提供優渥的待遇和發展機會，而員工則努力的為企業奉獻自己的時間、精力、創造力等等，等價交換的雙方彼此致謝。

除此之外，雙方再談什麼感恩的，都是在耍流氓。

那企業與員工之間如何進行等價交換？怎麼樣的交換方式才能確保老闆與員工都可以獲益？

老闆如果想要員工和企業同舟共濟，必須要讓企業和員工真正變成利益共同體，讓員工共享企業發展成果。

推薦：激勵性薪酬設計模式-KSF（薪酬全績效）、OP（內部合夥人）

KSF薪酬全績效模式：實現利益趨同、思維統一。

一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆留住優秀人才，低成本高回報。

一句話：讓員工加薪，讓企業增利！

KSF設計的六個步驟：

1、崗位價值分析

分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點

2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）

比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標

3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

4、分析歷史數據

過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等

5、選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考

6、測算、套算

依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額

舉個案例，某生產經理薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：

毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；

總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；

報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；

及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；

員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；

KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

2、中長期激勵——讓人才變成事業合夥人。

想讓員工敬業？先學會使巧勁。即用明天的錢來做今天的事，把職業經理人變成事業經理人。

在不增加當期成本的前提下打“時間差”，讓經理人把目光放長遠。讓他們知道多少年之後自己能得到一個更大的回報，把只顧眼前利益轉化為追求遠期利益。能讓人才轉變思維，死心塌地跟隨企業一起發展的關鍵，就在於利益的趨同。

而能實現企業和員工利益趨同的模式就是——合夥人模式。

合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。

在某種程度來說，李氏合夥人是以協議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。

員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創造企業想要的結果。

案例：小米成功秘笈：事業合夥人制度

雷軍說：“一個靠譜的工程師頂100個，最好的人本身有很強的驅動力”。

第一，初期員工的股份合夥：小米的創始人雷軍花費80%的時間來招人，20%的時間來用人，這讓小米從一開始就擁有8個各擋一面的事業合夥人，根據媒體上公開資料顯示：雷軍持股77.8%、黎萬強持股10.12%、洪峰持股10.07%、劉德2.01%，典型的股份合夥制；而其餘初創期的四十多名員工自掏腰包成為公司的原始股東。

第二，充分授權的扁平化組織：小米事業合夥人的“夥計們”各管一塊，充分授權，各自全權負責自己負責的一塊業務或職能，其他人不予干預。而其組織架構基本是隻有三級：合夥人-新主管-員工。

第三，一流人才的保障：事業合夥人意味著共同的使命遠景、共同努力、達成組織目標，因此對於事業合夥人的選擇、員工的選擇一定是找到最一流的人才，小米賴以成功的核心在於其事業合夥人隊伍、人才隊伍，靠的是有創新心態的靠譜的技能高超的人才。

中小企業做股權激勵不如用合夥人模式

不需要公開真實、完整的利潤報表。符合小微企業當下的財務管理狀況。

無論企業當前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以吸引管理層參與。

合夥人模式設計靈活、操作簡單，便於快速落地執行。

合夥人不佔用公司股權，有更靈便的退出機制，不會產生公司股權、產權糾紛。

對合夥人可以提出更多在職、離職的商業保密、風險保全等要求。

可以不斷擴大合夥人隊伍，讓更多核心人才逐步加入合夥人團隊。

與外部合夥人模式協同運用，打造無邊界團隊。