私企內務管理研究/潘文富
在昨天的文章中，我們已介紹了廠家在市場經營活動的幾個基本導向和基本的邏輯關係。
一， 廠家業務人員的轉型。
一個經銷商會同時經銷多個廠家的產品，而經銷商自身的資源又是有限的，各廠家在經銷商面前必然會存在一定的競爭。其實，這個競爭的開始，就是經銷商老闆對廠家業務人員，在個人層面認可度的競爭。
傳統的廠家業務員，其定位就是銷售型的，甚至是回款型，只關心自家產品的訂單、庫存、銷量、回款、任務完成率、鋪市率等指標。
雖然這種定位也沒錯，但是同質化嚴重，絕大多數廠家業務員都是這個樣子。再說了，廠家業務員只關心自家產品的銷售和回款，與經銷商所關心的整體運營和淨利潤之間，存在一定的偏差，也就是雙方其實沒有真正想到一起來。甚至，廠家的過量壓貨反而會導致經銷商的盈利受損。
作為廠家老闆，這廠家的業務人員，是第一渠道成員，也是第一客戶，解決渠道的運營問題，就必須首先解決這個第一客戶，也就是自己人的問題，將廠家業務員的定位進行調整，從常規的銷售型，轉型成為顧問型，引導廠家業務人員對經銷商的運營有全面瞭解，並對部分經銷商的痛點問題能有對應的技術方案和執行能力，最終實現經銷商能把廠家業務員當老師看。這個老師，得要有下幾點支撐因素：
1，安全：穩定在職、且不會亂搞的（相對許多貪汙成性的大廠家業務員）；
2，透明：所做作為、全程透明，全面有規劃、有進度，可以核實，隨時可以查證；
3，態度良好、有服務意識、不擺譜、不裝B；
4，專業度：不但是產品本身的銷售專業，還能對經銷商公司的運營方面，提出一定的專業意見，並有跟進解決的能力；
經銷商老闆是進貨的，下屬業務團隊才是賣貨的，光搞定進貨的，不搞定賣貨的，這銷售工作照樣做不好。所以，廠家得要與經銷商的業務員之間，建立關係、建立溝通渠道、建立利益紐帶。
這裡先說明幾點：
1，廠家業務人員是代表廠家在經銷商公司裡做生意，但大多數經銷商的業務員並不喜歡廠家的業務員，這是因為有些廠家業務員喜歡裝B、裝領導、有事只與經銷商老闆溝通，甚至還會在經銷商業務員面前炫耀收入、四處出差、高級年會、海外度假、新款手機、名牌衣物等等。在經銷商業務員看來，這都是幹業務的，你看這廠家的業務員就神氣多了，工作體面又輕鬆，錢還不少拿。當然了，對於廠家業務人員的各種吃拿卡要行為，經銷商的業務人員也是非常的痛恨！這些仇恨，往往都會轉嫁到該廠家的銷售工作中去。
2，經銷商業務員自己必然是有私心的，想跳槽，尤其想跳到廠家去；想晉升，從業務員升級到中層幹部；想自己創業。不過，之所以一直在想，是因為自己的能力水平還存在諸多的不足，苦於公司裡沒有學習平臺，老闆也捨不得花錢給大家給培訓。
當然了，老闆也知道員工培養的重要性，但具體怎麼培養，尤其是成體系的培養，實在是沒搞過。再有這個培養成本也是很高的，現在隨便請個培訓老師也得大幾千上萬，自己公司就那幾個人，這分攤下來的成本太高了。於是，只能採取最簡單的培養方式，老員工帶新員工，傳幫帶，當然了這種模式培養出來的員工，往往是一代不如一代。
這個矛盾，在經銷商公司普遍存在，老闆又想培養員工，又不知道怎麼培養，又捨不得花錢培養。在這個方面，廠家可出來主動幫一把，成立經銷商公司骨幹業務員培訓班，來幫助經銷商解決這個問題，基本構成如下：
1，結合經銷商業務人員的工作特點，設置《商業人際溝通》《非KA客戶開發與管理》《KA類客戶的運營維護》《客戶拜訪動作利益》《小型業務團隊的人事管理》《銷售學原理》《導購用銷售技術》《導購管理》《基礎消費者心理學》《現場內務管理》等課程；
2，課程作用點主要在銷售能力提升和管理能力提升兩大方面，其中銷售能力提升是通用型課程，而管理能力提升則是主要針對經銷商公司的中層幹部，稍有些規模的經銷商公司，已經開始設置中層幹部，但中層幹部往往缺乏人事管理方面的專業知識，管理能力普遍低下。
3，定期開班，每1-2個月一次集中開班，確保有一定的持續性。
4，以省區，大區，或是全國集中進行。
5，學員對象為經銷商公司的員工，但廠家不直接指定參訓人員，而是給經銷商提供一定的名額，例如每家公司1-3個人，由經銷商老闆自行選擇參訓人員。當然，所選中參訓人員，必然是老闆所器重的，打算長期培養和晉升的，反過來說，這些人在經銷商老闆面前是有一定影響力的，在公司裡也是有一定地位的。
6，廠家業務員與經銷商業務員同班學習，當然了這個時候，廠家業務人員更多是承擔服務功能，也是藉此機會，與經銷商業務人員建立良好的私人關係。
作為小型廠家，還有哪三個相關措施來改善或是提升廠商之間的合作質量呢，歡迎繼續關注我們下期文章。
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