疫情就如一面“放大镜”，放大了每一家企业的财务报表。
近日，清华、北大联合调研了995家中小企业的现状，其中一项是——如果不开工，企业还能维持多久？
数据显示，34%的企业只能维持 1 个月，17.91%的企业能维持3个月，仅9.96%的企业能维持 6 个月以上。
“预计本次疫情对公司2020年营收影响程度”这项中，29.58%的企业估计疫情导致 2020年营业收入下降幅度超过50%，只有4%的企业认为下降幅度低于10%。
逸马君发现，几乎所有的数据都指向了三个字——现金流，现金流，现金流。
如今，疫情持续快一个月了，虽然有企业陆续复工，但大多数企业依然只能靠远程办公。尤其是对于餐饮、教育、旅游、娱乐等需要线下聚集开展的行业来说，更是雪上加霜。
血流得越多，生存的机会越渺茫。逸马君发现，最近陆续有企业采取行动。疫情，就如同一场企业现金流的终极大考。那么，企业该如何“救命”？想要长久发展，又该如何储备现金流？
01
缩减人工成本--裁人
裁员或许是个办法。“该收缩收缩，该搬家搬家，该裁员裁员。”
“账上还有10个亿，为什么要裁员？”2月10日新潮传媒宣布要裁员500人时，很多人表示不解。
按照创始人张继学的说法，新潮账上有近10亿现金，但如果收入归零，也只能活六七个月，要战胜此次疫情，必须踩死刹车，卡死现金流，降低成本。
问题出在现金流上。但能活到哪一天，却是一道数学题。
按照公司账上已有的现金，结合公司每个月的固定开支，来倒推公司能存活的时间，这是业内通用的计算方法。
在门店无法营业又没有新融资的情况下，这些公司只能坐吃等死吗？
答案是NO，因为还可以裁员，准确的说，那是箭在弦上——员工毫无悬念成为了企业对抗疫情的“炮灰”。
事实上，裁员是大部分陷入困境的企业暂时摆脱危机最简单直接的方式。
尤其对于互联网行业而言，人员是最大成本，这意味着，轻资产的互联网公司，要处理的资产微乎其微，改变成本结构相对容易，所以裁员是能最快见效的方式。
毫不犹豫把那些多余的员工开掉。这就是对社会最大的贡献，如果你的企业倒了，那么你企业的所有人都没工作了。
“牺牲一个人，挽救一百人”的传统思维在关键时刻起作用了。听起来多少有点壮士断腕的悲壮，对于创始人而言，这必然不是一个容易的抉择。
02
重新审视业务
当低人力成本、高GDP增长的时代过去之后，我们要何去何从？一个最简单的问题，公司的财务规划和财务模型还能否支撑？
此时应采取的措施是开源节流。
① 开源
开源即开启线上销售模式。
这个时候建议企业暂停或停止非直接用于公司营运的项目费用支出，包括新店的营建等等。不管过去倚重线上还是线下，在这个阶段，一定要开启线上销售模式。（虽然短期里并不能解决啥本质问题）
此次疫情下，名创优品反应就很快，立即上线了“无接触配送”，满足大家日常所需的同时也确保接触安全。
消费者下单后，无需与配送员直接接触，双方协商将货品放在指定地方，如公司前台、家门口等。
所谓的无接触配送以及线上销售，它只是在一个外力作用下增长得非常快，但这并不能像网上很多人说的那样，在这一次之后线上会迎来更高速的增长。
逸马君认为在整个疫情结束之后，线上还是会回归到线下，因为大家还是会觉得场景化的消费体验感更好。
同时目前的形势和整体的经济布局跟2003年的时候是完全不一样的，所以我们不能简单的根据2003年的时候来推断今天。
也就是说，在2003年的时候没有非典，也会出现阿里巴巴和京东，但是今天这个疫情并不能证明我们今天到底有哪些变化。
② 节流
节流即降低损失。
本质上，门店减租是杯水车薪。
只有拥有很多商铺的商业地产才可能会减租，是因为那些老板考虑得更多。但是如果你租的是小型个体的门店和单体写字楼，这些老板是没有动力去给你减租的。
唇亡齿寒这样的事情对于他们来说并不是很重要，因为你这家企业倒了，过一些日子，还会有别人进来继续开店，所以不能寄希望于别人，我们要展开充分的自救。
另外，对于大多数类型的实体店来说，去掉100%租金依然亏损。因为别的成本还占据很多。
困境下，将损失降到最小，将每日开支降到最低，同时开拓线上渠道做营收。
03
重视库存管理
盘点一下你手上有多少存货，然后想办法尽快卖掉，换成现金。
这个库存，不能只从资产属性上定义，更要从影响经营的角度上定义。
不只是自身的库存，还包括经销商的库存（哪怕是经销商买断的货物），甚至上游的库存（哪怕是下单才计数、由供应商负责的库存），因为最终这些价值链上的库存都会影响企业的经营。
对不少企业来说，如果库存的跌价损失按20%计提，很有可能就没有盈利了！在现在这种形势下，库存的处理将更加艰难，任务也将更为紧迫。
如果销售的增速超过终端分销的增速、如果库存的增速超过销售的增速，请注意，这个时候的销售增长并不是业绩，反而是十分危险的信号！
在现在这样一个非常时期，企业必须对现有的库存情况进行详细摸底，必须想尽办法加快库存周转，从严设定“存销比”、“动销比”的红线，在这方面必须有壮士断腕的决心，宁愿不生产，也不能生产出来变成库存。
如果是消费品领域，一定要注意产品加价倍率（产品性价比），主动按下调加价倍率的方式来加快流速，主动降价促销。接下来的市场竞争也将非常激烈，性价比不高，将很难实现快速销售，库存周转也必定更慢。
在过去，有货慢慢卖，可能问题也不算太大，但是现在，这都将给企业的现金流带来巨大的影响。
假如你是一家饭店，手上大量的存货是新鲜食材，现在因为疫情，没人来饭店吃饭了，大量食材囤积在手上，怎么办？
你发现周围的居民正好买不到蔬菜，那你就可以跟美团、饿了么这些外卖平台合作，把食材卖给他们。或者你可以把大量食材做成能够放得住的伴手礼，卖给用户，换成现金。
为了尽快卖掉存货，获得现金流，你可能需要牺牲一点利润，把存货打折出售。
这样虽然利润表会很难看，但是你要知道，这个时候，救命最重要。
04
想尽一切办法找钱
通过融资来“输血”。公开哭穷的西贝董事长贾国龙，目前已获得来自浦发银行北京分行4.3亿元的授信，甚至还有一堆投资机构排队想投。
找投资机构融资是大部分互联网公司的优先选择。但疫情之下，融资环境已今非昔比。
在扩张阶段，前赴后继的VC机构不断加注同一个赛道，企业也许不需要考虑自由现金流的问题，但是在大风大浪和灾难性的时刻，投资机构变得更加谨慎，企业的业绩也会打折扣。
假如不想裁员，那融资还有可能吗？这个时候去找投资机构拿钱，估值肯定要打折，投资机构内部对LP解释过不了关，LP会制止这种投资行为，任由你完蛋。
很多人愿意锦上添花，不愿意雪中送炭，这是人性。
你可以向股东寻求帮助。股东拿钱进来之后，有两种处理方法。
一种相当于股东追加了投资。但是这样会影响股权结构，很多公司可能不会轻易这么做。
那么就可以用另外一种方法，把这部分资金，当作股东给你的借款。你给股东一个高的利率，就相当于股东在你这里做理财了。
等度过这段危机，你再把借款连本带利地还给股东。就算万一的万一，公司运气不好倒闭了，股东借款的偿还优先级是在股权之上的，这也会保护股东这部分的利益。
逸马君小结
弱者抱怨，强者不但快速自救，而且把这次灾难变成一个自我反思、学习与成长的机会。只有极度绝境与挑战下，才知道什么东西是珍贵、什么是平时自己忽略的短板。
对于一个企业而言，没有利润是痛苦的，但没有现金流才是致命的 。现金为王，遇到危机时尤其如此，只有那些现金充裕、能融到钱的企业，才能安稳度过这次危机。
电影《芙蓉镇》里有句经典台词：“活下去，像牲口一样活下去。”
春天，总会来的。
明日分享主题：
《疫情下，加快布局连锁店线上线下闭环》
分享嘉宾：
李雷与韩梅梅创始人、逸马中联汇会员 丁丽娜
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