Cover Artwork by Julian Opie “Walking in Hackney. 1 ” (2016) ©Julian Opie
资料整理/ 米娅
头图来源/ 优衣库LifeWear magazine
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编者按：《穿越17年》系列，反观了穿越SARS而来的传统行业当下现状，亦探讨了过去这些岁月中诞生的新兴玩家未来之命途。此为，优衣库篇。
“全球第一”服饰品牌优衣库，最近摔了个跟头。
2020财年首季，迅销旗舰品牌优衣库的国际业务销售额同比跌3.6%，创10年最大降幅。71岁的柳井正盘算着，来场红红火火的初春逆袭。
不料，“肺炎”疫情，来得突然。武汉封城当日，优衣库关闭了当地17家门店。随后闭店行动扩至全国，100家、130家、270家……
到2月8日，这个数字已达370家，占大中华地区门店半数以上。复工无期，优衣库在等待，而耳边却响起了SARS那年媒体们“摔轿子”的话。
彼时，优衣库入华不及一年，上海两家门店甚是惨淡。从顶峰迅速滑落谷底的它，濒临倒闭。聚光灯下的柳井正时常被问到：
“优衣库在短时间内实现了快速成长并取得了巨大成功，现在是不是也应该开始走下坡路了呢？”
没有抱怨，没有停顿，柳井正的回应掷地有声。
“从优衣库的现状来说，我们并没有处于失败的状态，现在这个状态就是优衣库最普通、最正常的状态。”
优衣库创始人柳井正 图片来源：优衣库2003财年年报
为商48年，柳井正早已习惯“失败”伴左右的日子，优衣库亦然。
从“Men’s Shop西服店，到年销售额近2万亿日元的零售巨擘；从“低价代销”工厂到对标苹果的技术咖；从“贫”民便服到潮人单品。一胜九败，就算是件幸事儿。
而这些用“失败”铺筑的胜利名场面，总少了超越时间的“爆款”时刻。
1 广岛袋町小巷，优衣库一号店红了
“万一一位客人都不来怎么办？”1984年的6月，日本广岛阴雨连绵，街道雾气朦朦。还没来得及从父亲病倒噩耗中回过神来，柳井正又因优衣库一号店开业的事惴惴不安。
自1972年从父亲手中接棒“小郡商事”，柳井正已在这个公司工作了12个年头。一家年销售额1亿日元左右的男士服装店和一家销售休闲服的VAN店，已然满足不了他的野心。
“任何时候都能选到衣服的巨大的仓库”（“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”），是他理想中门店的模样。落在广岛中区袋町小巷的一号店，成了优衣库的起点。
1984年的6月2日，广岛大晴。早上6点，优衣库一号店门口，排队的长龙，“多得甚至让人产生了一种恐惧感”。为了防止过度混乱，门店采取限制入场人数。
1984年优衣库一号店开业 图片来源：家族企业杂志
可“疯抢”继续，当天接受采访时，柳井正不得不提醒：“现在排队的客人都有可能进不了场，请大家千万别再赶过来。”
这句“大实话”，无疑是当年日本营销界“年度最佳”广告语之一。事后，柳井正也曾打趣说：“我想我的这个回答，应该是前所未有。”
一号店意外爆红，柳井正“感觉自己仿佛摸到了金矿”。淘到这个金矿，与前期强力宣传攻势，不无关系。既有门店周围学校和车站、商业街“地推”，又有电台、电视台轰炸式传播。
另一讨巧点，是“低价”。公寓楼改造的330平店铺（2层）中，到处悬挂着醒目的“1000日元”和“1900日元”价格标牌。
80年代中期，日本经济泡沫加速破裂，广场协议后，日元大幅贬值，普通百姓勒紧裤腰带度日。优衣库的低价，得到了多数平民拥趸。毕竟，“在优衣库买下一条980日元的牛仔裤，比一碗拉面贵不了多少”。
数据来源：《第四消费时代》、中信建投 制图/商业地产头条
靠着“低价策略”，赶上日本私家车潮，优衣库迅速把门店铺向租金便宜的日本郊外。1985年，其收购了下关一家汽车用品商店，改造为优衣库二号店，并随后开出表町（都市型）、冈南（郊外型）两店。
这个时期，优衣库整体拓店步伐缓慢，但主攻的郊外门店生意走俏，坚定了柳井正对优衣库的两大定位：休闲服与年龄、性别无关，是大众化消费品；基本款，比流行时尚款式生命力更顽强。
可随着日本经济复苏，百姓的钱包鼓囊起来了，优衣库“低价策略”渐渐失效，却被打上了地摊货、次品、“贫民服”等标签。
另一方面，新开店铺增多，爆品的供货变得越来越难，资金周转捉襟见肘；而传统代销方式，亦让其面对供货商时缺少足够议价权。
花不低的成本，卖着被“嫌弃”的劣品，优衣库的日子并不好过，更谈不上达到柳井正对它的新期待——“能够任意搭配上其他品牌服装”。
优衣库，自主品牌开发，迫在眉睫。
2 叫板苹果，从舶来品摇粒绒开始说
1987年，优衣库着手自有品牌开发。
在《一胜九败》一书中，柳井正透露说，“彼时公司没有设计师、没有裁剪师，产品规格图样之类的文件都靠手写，非常粗糙。”
而其真正的自有品牌之路，则是从偷师GAP开始。为掌握SPA模式经验，甚至把自家门店开到GAP附近，或直接做邻居。
何为SPA？即企业全程参与商品设计、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。该模式剔除了经销商，将厂家与消费者直无缝链接起来。
不同于GAP，优衣库的SPA模式中，门店和店长是最大主角。门店可快速将顾客反馈的信息，提交给设计，及时调整产品品类与研发，最大程度适应顾客需求与消费趋势变化。
以SPA模式为基，柳井正真正找到了属于优衣库的“LifeWear服适人生”。“我就想做中间部分，价格比较便宜但不是最便宜的，质量和品质非常好。”
瞄准靶子，优衣库的“爆款计划”再次上线。这次，它靠的不是“低价”，而是科技加持的“高性价比”。这段故事，要从舶来品摇粒绒开始说。
轻便、柔软、防潮、保暖的摇粒绒不是优衣库专利，发明者是美国Malden Mills公司。1998年优衣库原宿店开业前，其向这家公司委托订货，两种款式售价分别为5900日元及4900日元。
可柳井正不满足于此，计划把“低价格、高品质”的摇粒绒，打造成风靡全日本的爆款。向东丽自购原料，在印尼纺丝，到中国纺织、染色和缝制。
1998年10月开始，原宿车站、涩谷车站以及地铁轻轨车厢，被“优衣库的摇粒绒衫，1 900日元”广告语轰炸了。到了11月28日首家首都店——原宿店——开业当天，彻底“卖疯了”。
这年整个秋冬，就卖出200万件，而1997全年也就卖了80万件。到1999年、2000年秋冬，对应销量已经跃升到850万件、2600万件。
更名十年后，优衣库终活成了日本最大的服装制造商。而柳井正也听到外界对优衣库的心仪的评价：“东西便宜，但质量真的不错。”
这期间，其也完成了上市三步走：广岛证券交易所（1994年）-东京证券交易所二部（1997年）-东京证券交易所一部（1999年）。
资本加持，门店扩张，爆款不停，优衣库的销售额亦在东交所一部上市后，突破1000亿日元的壁垒，是1990年（8月期）销售额的22倍，门店数则是1990年27家的14倍。
数据来源：柳井正著《一胜九败》 制图/商业地产头条
摇粒绒走红后，“科技感”成了优衣库新品牌标签。
2003年，其与日本纤维厂商东丽合作推出HEATTECH保暖内衣系列，推出15年暴卖近10亿件；轻至206克Ultra Light Down系列，一改羽绒服之臃肿形象，深得时尚达人之心；而舒爽内衣AIRism系列，主打先锋理念是“内衣外穿”。
柳井正重金砸出来的产品创新与研发团队，把优衣库推上了全球企业创新力排行榜。与它同上榜的，是苹果、谷歌、特斯拉、三星、微软。
“优衣库是一家技术公司，而不是一个服装公司。”这句话，常挂在柳井正长挂嘴边。可他还是不得不面对一个现实：追随者们争先恐后，技术革新已经很难再为优衣库带来爆款。
3 印花T恤引爆潮流圈，不是个偶然
步入21世纪后，不服输的柳井正，再次拾掇起了优衣库至高无上的课题：集全公司之力，追求低价格高品质商品的极限。这次，他捕捉的爆款，是印花T恤。
2003年，优衣库联手日本当红的艺术家兼摄影师荒木经惟，用后者提供的图样作为UT（Uniqlo T-shirt Project）印花的灵感；而UT作为摄影元素，投放在荒木经惟的摄影展中。
电影、漫画、动画、艺术、音乐等流行元素，在UT系列中轮番登场，新潮、个性是它的代名词。UT系列联名，成了日本青年夏天必备单品。
UT十周年 荒木经惟复刻版上线 图片来源：微博用户“2代Leonsummer”
可初代UT走的还是“随性风”，印花杂乱、缺乏美感，且质感不足，尚称不上是个完美产品系列。针对这一问题，2005年优衣库请来了艺术总监佐藤可士和重新包装UT系列。
把衣架上的UT装进罐子里卖，在街头文化圣地京东原宿开UT概念店，用“世界级”设计比赛为UT造势……两次迭代后，变着法子撩拨年轻人的UT系列日渐成熟。
在这期间，经历了ABC（ALL BETTER CHANGE）改革运动的优衣库，亦步步穿过了业绩迷茫期。
2002年财年，优衣库出现了上市以来的首次销售和利润下降。前者，同比下滑17.7%；后者则是直接腰斩近53%。
“与顾客对优衣库热情减退和公司没有新商品投放市场有很大关系。”柳井正的总结，切中优衣库要害。于是乎，UT印花衫成了优衣库的“自救”爆款。
数据来源/优衣库年报 制图/商业地产头条
其2006年推出另一爆款——“990 日元”（牛仔裤）的GU系列——则一举把优衣库的销售额推上了4000亿日元大关。GU喜欢挨着优衣库开店，以“覆盖优衣库所不能达到的更低价”为己任。
可“补充品”这个定位，却限制了GU系列往后的发展。虽然期间，其曾用阔腿裤引爆过潮流，也将“东京潮流”Slogan变更为清新派的“让时尚更自由”。“单一”闯关策略，在甩不断的同质竞争中，渐渐失效。
GU还未真正找到属于自己的路，而那边的UT则因2013年原宿著名潮流人物NIGO（长尾智明）的加入，再次爆红。
新官上任，NIGO首个作品是，在UT衫印上嘻哈红人Pharrell Williams网红标语“i am OTHER”。一语击中，“潮流至上”“主张个性”的Z世代们。
往后，UT一出手，必遭疯抢。99块钱的T恤能被黄牛炒到三倍，甚至是五倍之高。“饥饿营销”外，持续借力IP制造爆点，是UT火火火不停的另一关键能力。
而其以“新世代T恤”之名，虏获全球，特别是中国粉丝，则是其可持续之动力所在。2002年，优衣库库在中国只有上海2家门店，且经营惨淡；18年后，其中国内地门店数已超730家。
剧增的门店，首要瞄准的是中国超2.6亿（以国家统计局数据2018年数据计算）的Z世代群体。其中95后约为9945万，00后约为8312万，05后约为7995万。
4 下一步，柳井正要找的爆款在哪？
中国市场给力，优衣库在2019财年完成了新跳跃，海外市场营收破万亿日元，首次超过日本本土。其中，以中国为首的大中华地区占去了大半，达到5025亿日元。
可到了2020财年首季，优衣库却摔了个跟头。“因韩国抵制日货，及其他一些因素影响”，UT系列所在旗舰品牌优衣库的国际业务销售额下降3.6%，创下十年来最大降幅。
业绩增长遇上坎儿，而传统中国春节销售旺季又因“肺炎”疫情突袭扰乱了节奏。UT与NES/line Friends联名合作款，也未能赶上情人节在大部分中国门店，与粉丝们如约会面。
线下遇挫，行至线上，UT的line Friends系列依旧未成爆款。一方面，疫情阴霾下，居家禁足人儿，热衷囤菜囤口罩囤零食，对服饰的消费欲望持续低迷；另一方面，停摆的快递业，还在恢复中。
图片来源：优衣库天猫旗舰店（截至2020年2月19日数据）
此刻，外界传来了声声疑问：如果哪天UT都不火了，柳井正还能找到下一个爆款么？
这个问题，优衣库没有明确答案。可肯定的是，爆款或孕育于优衣库数字化再造企业DNA征途中。
三年前，为解企业增长之困，柳井正提出了有IT技术武装优衣库的“有明计划”。
在东京赤坂总公司上班的1000多名员工，全部迁至东京有明office办公。商品策划、市场营销、生产等所有部门职员同处一层楼，还设立了物流中心，以测试个性化销售方式。
在柳井正看来，“有明计划”能够缩短公司决策时间，原本以周来推进的企划生产、流程能够缩短到日。就此，坐实优衣库全球第一“快时尚”之名。
“优衣库要变成一个数字消费零售公司。”新总部落成之后，柳井正已经常念叨这句话三年有余，而疫情下的中国零售玩家们，才开始重现审视线上扮演的角色，并“摸着石头”前行。
这次，优衣库又露出了先行者的微笑。虽然产业模式转变、供应链提速，以及线上线下整合“三步大棋”还未下完，“有明计划带给供应链改革的收益贡献需要经历时间的考验”，但优衣库不慌。
在《人类群星闪耀时》中，茨威格说过这么一句话：“命运——这世上的另一位神灵，只愿意用热烈的双臂把勇敢者高高举起，送上英雄的天堂。”
柳井正，就是这个勇敢者。从意气风发青年小伙，到两鬓斑白耄耋老人，他步履不停，创造属于“优衣库”爆款时刻，只为“建成不会倒闭的公司”。
[1] .杨宗勇，《成衣王国的秘密：优衣库的经营哲学》
[2].【日】柳井正，《一胜九败：优衣库全球热卖的秘密（全新修订版）》
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