今年春節期間，因為疫情危機突發，對我們民企而言是一場巨大的危機。
每天增加的患者數量，各種殺毒與治療的產業，政府忙得不可開交，醫生大範圍的調動，支援抗疫前線，企業困難，在家辦公，個人被突然隔離，出門就要戴口罩，物價上漲等等，都讓我們每天陷入焦慮。
這是一場遭遇戰，更是一場攻堅戰！由衷希望這不是一場持久戰、消耗戰！戰略不能消除風險，但能提高承擔風險的能力。
危機來臨，才發現基於防患未然的前瞻思考是多麼重要！
01
疫情下的五種風險
很多民營企業重資產結構，即資產組合中固定資產、不動產佔的比重太大，真正有流動性的貨幣資產比重非常少。
有些企業甚至是負債經營，那麼它背後可能的一個很深層次的原因，就是一味做大做強，我們總是在不斷的擴張，那麼我們就為此揹負了沉重的這個經營這個風險和代價。
對於我們企業來說搞垮我們的不是疫情，是本就虛弱的免疫力，我們面對同樣的市場環境的這種大的變化，每個企業承受的壓力是不一樣的。
將之歸納為壓力最大的有5個方面的問題：
1、疫情壓力
表現及成因：它主要由歇業停工，供應鏈斷裂，人身安全。
對策建議：接受現實，高度戒備。
2、資金風險
表現及成因：它主要由於重資產結構，負債經營，過度擴張。
對策建議：控制成本，用足政策。
3、市場風險
表現及成因：人脈關係，管理粗放，高替代性。
對策建議：密切溝通，交付轉移。
4、人力風險
表現及成因：由員工異動，軍心渙散，成本壓力。
對策建議：調整目標，穩住骨幹。
5、法律風險
表現及原因：合同變更，履約責任，違法經營。
對策建議：承擔責任，大局為重。
02
疫情下的五種心態
我們要解決當前的疫情危機，前提是必須解決好我們自身的問題。德魯克說過，任何一個企業只能在企業家所能達到的思維空間的成長。
哈耶克也說過，人類面臨的諸多危機，很大程度上都是精神危機。
面對疫情，領導者的精神狀態決定了企業的狀態，越是這種時候越是要讓自己穩妥一點，要保持足夠的冷靜。
但是經過對企業研究，發現企業老闆身上有以下五種常見的不良心態：
1、急躁：期望一蹴而就；
2、狂躁：老子天下第一；
3、煩躁：疏於基礎管理；
4、焦躁：遇困沉不住氣；
5、憂躁：懈怠缺失動力。
03
整體謀劃四維能力
將主觀和客觀都分析清楚後，我們還要對未來做一個整體的規劃。
用兩句話總結就是，沒有底層邏輯，聽什麼都是對的，沒有頂層設計，做什麼都是錯的。
做一個企業，就是栽一棵樹，樹根是創造最大客戶價值，樹幹是員工團隊共同成長，樹葉是培養組織運營能力，果實是企業利潤社會效益，這就是一個最最基本的做企業的底層邏輯。
為了企業的長久發展，必須紮紮實實得從下往上考慮，企業老闆一定要將思考團隊、思考未來當作工作的出發點，也是企業的立足之點。
04
疫情應對的六種出路
企業在應對層出不窮的疫情新政策，需要一個前瞻的思考，解近憂，也得要有遠慮。民營企業自救有六種對策：
1、原地冬眠：對於一些微型企業（理髮店、小飯店、小超市等），減少開支，收縮業務，把成本降到最低，等待寒冬的過去，這個辦法是不得已的辦法，在現實中間它也是管用。
2、局部調整：對於一些本身的規模不小，產品線相對豐富的企業，應對壓力時可以進行結構調整，優化組合，整合優勢資源，聚焦核心業務，將一些可有可無的捨棄掉。
3、遷徙轉場：企業在當地缺乏競爭力，生存空間收到打壓的情況下，可以去尋找一個適合我們發展的空間，實現產業轉移。
4、變性進化：抓住這個危機所帶來的轉型的機遇，做模式創新，重新塑造角色，謀求在這個行業產業鏈中的地位有一個質的升級。
5、趁火打劫：當社會出現重大問題和變革的時候，新生事物應運而生，能夠率先把握住，就能在行業中脫穎而出。
6、破繭成蝶：危機來臨必將淘汰掉一批落後的生產力，當發現自己的企業的確毫無發展機會，不如痛下決心，把老公司變賣或是乾脆放棄掉，從頭做起。
05
開工必做五件事
危機來臨，身為企業的掌舵者就是要邊幹邊說，能幹會說，因為這個時候員工心裡都不踏實、對未來恐慌。
我們既要把事幹好，也要善於表達、善於溝通、善於傳播。一定要主動把想法說出來，來打消大家的一些疑慮，給大家增強信心。
在即將復工和正在復工的時候，需要重點考慮的有五件事情：
1、以個人名義給全體員工及其家屬寫封信，要讓員工知道老闆在想什麼，知道老闆對公司未來的打算，知道老闆對大家的期待，讓大家瞭解老闆，同時增強信心。疫情來臨，每個人都有危機感，家屬對員工很多的判斷是有影響因素的，老闆應儘可能打消員工與家屬的顧慮，讓大家相信這個行業，公司會越做越好；
2、以公司名義給客戶和供應鏈夥伴發個函；
3、給中層以上幹部佈置個研討題；
4、盤點現金流家底，制定開源節流關鍵措施；
5、調整崗位流程，調整考核方案，加大激勵力度。
企業復工防控指南。私信發送
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