文| 李偉龍
來源| Dolphin海豚智庫（ID：haitunzhiku ）
突如其來的新型冠狀病毒肺炎疫情，對線下零售業造成了巨大沖擊。原本日進斗金的購物商場也出現門可羅雀情景。除了關係到民生必需食品、生鮮超市外，絕大多數的實體零售都面臨著不同程度的困難。
服裝線下門店壓力倍增，優衣庫、H&M、無印良品、GAP等多個品牌都表示此次疫情對線下銷售產生影響，採取了暫時關店、縮短營業時間等“自救”措施；
在餐飲行業，西貝莜麵村，賬上現金流扛不過3個月，2萬多名員工待業；老鄉雞，因為疫情，從初一到初七6天左右，保守預測損失可能有2000多萬；樂凱撒披薩，受新冠肺炎疫情影響，目前已有近30%的門店暫停營業，銷售額下滑一半以上，現有銷售額中80%為外賣訂單，以上信息來源投中網。外婆家，天一亮就要支付250萬元，信息來源新京報。這些餐飲線下連鎖，也都面臨成本壓力大、現金流週轉難的生死存亡困境。
事實上，17年前的京東，作為中國最大的光磁產品線下代理商，在全國各地有十多家分公司，也曾經歷過這樣的至暗時刻。
如果說當時很多線下店是靠熬度過非典的，劉強東的京東則是主動跑贏非典的。
►非典下的劉強東困境
2003年，當劉強東正埋頭苦幹，準備沿著專業的大型連鎖店發展。按照當時的規劃，2003年要開到18家店，未來要開500家店，然而，非典來了。這一年的3月6日，北京接報第一起非典病例，3月13日，由於非典病情的蔓延，世界衛生組織（WHO）首先通過互聯網向全球發出SARS警報。
一時間，令人恐懼的陰影籠罩著大江南北，街頭行人稀少，依靠人流量聚集的線下零售業遭受重創。當時的中關村所有電腦都在降價，幅度已經達到30%~40%。
而就在中關村中，劉強東的門店一個顧客都沒有。短短21天，他虧損了800多萬。怎麼把貨賣出去成為了劉強東的難題。
我們來看下當時劉強東手裡的牌和麵臨的困境：
經營規模：12家連鎖店，中國最大的光磁產品代理商。
主營產品：京東多媒體主營雅馬哈刻錄機，1000多元一臺，市面上主流產品400多元一臺。還有光磁產品和錄像帶轉制系統。
現金流：公司賬上不足三千萬人民幣。按劉強東的說法，只能支撐6個月，每月虧損近500萬。
盈利模式：薄利多銷，拿代理商返點；靠正品低價服務好引流，帶動其他有利潤的光盤商品。
面臨三大問題：
劉強東的刻錄機等產品不斷貶值。因為IT產品積壓越久降價幅度越大；
由於非典影響，線下店沒了買家，貨物全部積壓在辦公室賣不出去，無法靠薄利多銷拿返點；
不知道非典什麼時候結束，當時傳言要半年到一年才能結束。而京東多媒體的現金流只能支撐6個月。
面對這樣的困境，劉強東會如何做呢？
對於線下店，由於劉強東害怕員工感染，很快就把京東多媒體的12個櫃檯全部關閉。員工則有一部分在高速公路封閉前離開北京，另一部分則留在辦公室。
劉強東他自己則跑到人大西門超市，買了一堆火腿腸、方便麵、礦泉水，和6名員工留守銀豐大廈辦公室。隨後每天給大家做飯吃，吃完大家就在那裡發愁。想著再虧損幾個月，公司就撐不下去了。
當時劉強東想繼續下去，僅有兩個選擇，要麼賭一把，被動等待疫情結束；要麼想辦法主動出擊。
在大多數線下門店都選擇逼迫員工開店或者關店熬日子的時候，劉強東則選擇了主動出擊，他們開始開會討論如何才能把貨賣出去。
在這種大腦風暴下，有一天的飯飽午後，一位同事靈光一閃說，為什麼不通過互聯網交易呢？這樣就不用面對面了。
►試水網絡銷售
事不宜遲。劉強東動員員工開始在網絡上各個相關論壇發帖子，推銷光盤。當推銷帖子發到一個當時知名的CDbest論壇時，京東多媒體和劉強東的命運就此改變。
當時的CDbest版主在劉強東的推廣帖子下留言說，京東多媒體是他認識的唯一一家不賣假光盤的公司。正是劉強東5年的正品堅持和積累，換來了當日危機中的一句良言。
因為這句話換來了21名網友對京東多媒體的信任，從而讓京東邁出了線上零售的第一步。
就在京東成為線上零售巨頭之後，劉強東曾回憶道，“沒有那個總版主說的一句話，絕不會有京東電商。”
營銷推廣是怎麼鋪開的？
劉強東與CDbest論壇達成一份協議：由CDbest幫助推廣拿提成。
隨後，團隊在論壇裡發起團購活動，還有通過 QQ 向有興趣的客戶推銷產品。當客戶下單後，最早負責京東多媒體線上銷售的李梅就筆錄客戶名單，等收到匯款，就按照客戶要求到倉庫找貨、打包，再通過郵政快遞發貨。最後還有一步，發短信告知客戶快遞單號。
這些在我們看來最簡單不過的營銷方式和線上交易發貨流程，在當時其實是不容易想到的。儘管當時已經有了亞馬遜，eBay，阿里巴巴，噹噹網。因為對於始終沒有邁出第一步的人來說，永遠都是不容易想到和做到的。
在網絡論壇和QQ上做團購，劉強東採取的依舊是低價戰術。通過不賺錢或者賠本來賣刻錄機引流，也就是我們現在所說的流量款，然後設置利潤款，光盤按市場價賣來獲得利潤空間。這一現在電商人都熟悉的玩法，沒想到在03年劉強東就使用過了。
這些做法效果如何呢？ 一臺市面價值上千的刻錄機，卻只要不到一千，甚至幾百塊就能買到。這大大給了網購用戶驚喜，一下子京東的口碑就傳開了。與CDbest的合作也異常順利，光磁產品銷量大增，而且用戶紛紛向京東訂購其它電子產品，例如 CPU、硬盤和 CD 機。公司的士氣慢慢恢復，“非典”造成的庫存也逐漸清空。
時間轉瞬即逝，8月份中國衛生部宣佈中國非典零案例。京東和劉強東終於在主動出擊中，跑贏了“非典”。京東多媒體線下店也陸續開業迎接客戶。
在這起死回生的效果之下，互聯網的力量第一次讓劉強東感受到了震撼。他開始對互聯網產生極大興趣。從那天后，劉強東就沒日沒夜地泡在網上，經常到了半夜還在發帖回帖。
隨著線上生意做大，2003年京東多媒體已經做到八千萬左右的銷售額，想要進一步發展客源一定得掌握在自己手中；另一個原因則是CDbest要的提成越來越高。
接受互聯網半年薰陶後，劉強東的想法也確實改變了，他決定做獨立網站。2004年1月1日，京東多媒體網站正式上線。
然而隨之而來的，劉強東又要面臨一次大的選擇。
►壯士斷腕，關閉線下實體店
1月15日，CNNIC發佈了截至2003年12月31日的我國上網用戶總人數，達7950萬人。這人數是什麼概念？已經快要突破8000萬人，也就是很快就能接近03年整個廣東省的人口。可見中國互聯網發展之快速。
然而，電商的熱鬧終歸是小部分人的熱鬧，線下零售巨頭對電商的態度依舊是看不起。當時的蘇寧和國美，依舊在搞開店競賽，全國跑馬圈地，線下連鎖的勢頭迅猛，讓人看不出半點放緩的意思。
京東多媒體線上線下的佔比，也是線上最猛。當時，京東12家連鎖店佔到公司銷售額的90%，利潤的95%。按照這個發展趨勢，京東有著清晰的商業模式，只要按照原有的計劃走，開設500家門店指日可待。
但在2004年年底，劉強東卻做出了一個大膽的決定：關閉實體店，All in電子商務。這種轉型可以稱之為壯士斷腕，因為這意味著要放棄95%的成熟市場，去爭取5%的不確定市場。
當他向京東六個部門經理徵求意見時，兩個支持，四個反對。網絡市場到底有多大？增速還能保持多久？沒有人知道。但劉強東就是這麼堅持，他們討論到凌晨3點，劉強東才說服4個手下。
在劉強東的一言堂和專注下，京東正式進軍電子商務的商業模式。就這樣堅持到了2005年，中國電商的行情真正來了，京東才順勢起飛，成為國內的B2C電商巨頭。
而這一切，就起源於那個“非典”時期。如果當時的京東選擇繼續熬下去，而非主動出擊，如果……歷史沒有如果，歷史只留下了劉強東的一句話：是非典成就了我，成就了京東。
►京東給我們的兩個啟示
第一個啟示，邁出第一步。
京東和劉強東是如何跑贏“非典”的？他沒有坐等結果，去賭一把、去熬，而是選擇主動出擊，邁出第一步尋求機會。
在新型冠狀病毒疫情之下，受到創傷的線上線下零售商，都不應該想著去賭一把疫情會很快結束，去等扶持政策，而是應該邁出第一步。這第一步對於線下零售商而言可能是嘗試線上微信群賣貨，可能是直播賣貨，這些之前從沒接觸過的新事物。
我們瞭解到，一些線下零售商，品牌商已經開始在微信群賣貨，“粉絲群”、“親友特賣群”、“VIP福利群”、“內購群”紛紛建立起來。一些商城還推出了“雲逛街”服務，集合了所有店鋪導購的微信名片。除了私域流量，一些零售商也開始嘗試直播賣貨，開啟了第一場抖音直播，快手直播。
據瞭解，鄂爾多斯集團旗下一品牌要求線下各個門店都建立自己的銷售群，每天安排幾場秒殺活動，日均銷量能達到平時店鋪的一半以上；太平鳥則是通過微信群、小程序和直播帶貨三管齊下，日均零售額超800萬。
正如他們所說，“我們想先動起來，再看效果，邊做邊改。”邁出第一步最重要。
第二個啟示，專注。
有人說，劉強東實際可以兩手抓，一手線上，一手線下。但現實告訴我們，劉強東之所以能把京東做起來，就是因為足夠專注在一件事上。線下業務很重，佔比很大，兩手抓的話絕對沒有足夠的精力和動力再去摸索線上的玩法。
曾比京東還火的新蛋網的隕落就告訴了我們，一邊想要做國外電商，一邊想要做國內電商，讓創始人和員工的精神處於紛亂的狀態，沒有戰略定力的公司一定成不了事。
現如今，由於疫情導致的線下實體店無法開業。很多大牌線下店也紛紛湧進線上，做起了區域性的微信群秒殺活動。
但是，大多數只是把線上當成了避風港，等疫情風暴結束後，他們終歸會迴歸線下。問題在於，對線上的市場戀戀不捨，但又由於線下市場佔比太大，不願放棄。最後很有可能線上線下都做的馬馬虎虎。
京東的歷史經驗告訴我們，這十多年來，房地產、外貿，賺錢的機會非常多，但京東依然選擇與零售相關，與電商相關的來拓展業務。這兩年的拓展B2B業務，也是以零售為基礎進行拓展。
總而言之，在自己實力不夠卻有志於把公司做大做強時，那一定要學會放棄，做出抉擇。要知道，選擇即放棄，專注才能成大事。
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