当今时代，没有供应商的企业想必是没有了。
就连早上路边摊鸡蛋饼的小贩。
也有不止一家的供应商。
比如，鸡蛋、面粉、葱花……
如果非要较真，说自己不存在什么供应商。
比如说是鸡蛋可以是自家养的鸡生的，面粉是家里种的小麦磨的，葱花是自己种的……
那不妨再多问几个问题。
装鸡蛋饼的塑料袋呢？鸡蛋饼里面可能装着的火腿肠呢？
一个鸡蛋饼尚且如此，更不用说复杂的工业品，比如汽车零部件。
随着生产力的发展，社会分工越来越细，专业化程度也越来越高，供应商管理的重要性也日益凸现。
供应商管理该如何管？
又该如何应付客户的审核？
今天给大家做一个简单的分享。
供应商分类
在审核时，不管是体系审核，还是过程审核，在审核供应商管理时，第一个要看的就是“合格供应商清单”。
因为对于审核员来说，并不了解你的供应商组成。
而这一切都体现在供应商清单中了。
除了上面表单中的目录外，汽车行业可能还需要“体系信息”、“供应商重要度”等信息。
重要度对于10家以内供应商可能没那么重要，可数量到达几十家甚至几百家时，就非常有意义了。
那重要度到底怎么分呢？
分类的核心还是风险，毕竟几十家的供应商真正容易出问题、惹麻烦的可能就那么几家。
怎么将其识别出来呢？常会考虑下面因素：
—麻烦的大小（按所供零件的重要程度，比如所供零件是安全件、关键原材料）
—麻烦的频次（按近期，如半年一年内，供应商的质量表现好坏）
—麻烦的影响面（按供应商所占该类别零件的采购金额，如一家占99%，一家占1%，孰重孰轻？）
—其他，如麻烦的识别难易程度、是否战略供应商等等。
所供零件的重要程度，简单分来就是原材料、外购件、辅料、包装材料等。
如果分细一点就会涉及到相关特性，也涉及到分类，比如关键特性等。
综合考虑以上因素，将供应商按重要等级分为关键的、重要的、一般的三类。
这种分类方法又称巴累托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。它是根据事物有关方面的特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。
然而，分类只是过程，不能是目的。
供应商管理
分类是为了更好的管理。
那么对供应商有哪些管理和监控方法呢？
常见的有：
—体系质量的监控（质量、环境、安全体系审核）
—过程质量的监控（过程审核、客户审核）
—实物质量的监控（入库检验、生产过程报废）
—稳定供货的监控（产能、到货及时率）
—开发过程的监控（进度、开发质量）
……
以上的管理和监控方法，不是所有供应商都需要实施的。
到底哪些需要实施，以及不同的频次，这就要回归到之前的供应商分类了。
以开发过程的监控为例子。
美系就有PPAP提交等级的不同。
对于实物质量的监控，涉及到来料检验、抽样方法等。
这里就不赘述了，后续我们单开一篇介绍。
应审策略
常说不打无准备的仗。
应对审核，如果都是之前准备过、“复习”过的考题，相信结果不会特别差。
如何将审核员引导到自己准备过的东西上面，很大一部分看应审人员的经验和临场应用能力了。
技巧类的东西我们不谈太多，只希望记住一条，言多必失。
为了更好的准备，下面列几条客户经常问到的问题，有心人可以琢磨如何提前准备。
1. 合格供应商清单是否完整？近期有无新供应商进来？怎么进来的？有无进入标准？是否包含体系情况？环保情况？
2. 供应商审核计划是否合理？有无足够的审核人员？审核人员有无资质？审核报告质量如何？
3. 近一年内供应商整体水平如何？有无合理的评价体系？覆盖面是否够广？有无绩效较差的供应商？是否和业务定点挂钩？如何整改提升的？有无后续跟踪机制？
4. 供应商签订的目标是否完整？是否千篇一律？实际有办法执行和监控吗？实际考核时是否结合了签订的目标？
5. 新项目认可是否受控？一些特殊但关键的认可是否开展？如设备、模具、检具、工装等？有无量化评价指标？外购件认可有无实验不通过、进度延后的情况？
6. 公司整体的超额运费情况如何？退货清单有吗？有后续提升吗？和绩效评价数据相吻合吗？
7. 供应商整改/汇报报告质量如何？有无风险供应商或者升级流程？是否明确进入和退出标准？
8. 年度型式实验大纲是否编制？有无按要求实施？产品审核呢？有无考虑客户特殊要求？
9. 物料的状态情况如何？批次定义是否明确？有无按批次先后发货？包装是否合理？
10. 有无私自变更供应商的情况（随机抽查BOM表）？
……
以上，供参考。
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