对于企业战略上犯错误的问题怎么看？我只能说对不起。我怎么衡量杨元庆，我跟他说，十仗里面你打胜七仗，其实就是一个好的CEO，你如果过于保守，你永远不敢犯错误，企业反而会死掉。我讲了我自己，我说我实际上犯的错误更多了，在那篇文章里举了一个例子，1997年的时候，本来联想曾经一度想做一个郭台铭一样的制造业公司，在惠州有一片土地本来要做一个工业园区，那片土地价值6000多万。后来联想到台湾访问的时候，整体开了会，重新调整战略，坚决做PC这一个项目，因此把原来的项目砍掉了。
6000多万块钱，在1997年对我们来说是一笔钱。除此之外，做这个工作的同事其实全都转向了。我就回想，因为业务不断地调整，不断地转向，有相当多的人因为这样的调整离开联想，甚至改变了自己的人生道路，这些事情我都在反省。做企业本身，犯错误真的很难避免，在这种情况下我对杨元庆能说的话，还只能说应该鼓励你，努力前进。但是，要记住，尽量不要让员工受损失，我们能做的就是这个。——柳传志在“金融博物馆书院读书会”上的演讲
2001年，柳传志正式将联想大旗转交给杨元庆，杨元庆一上任，就制定了未来3年的发展目标：联想集团要实现营业额50%的递增，到2003年达到600亿元；3年后投入20亿元搞研发；10年后，20%～30%的收入将来自国际市场。然而，从2001年开始，联想集团的业绩就开始下滑，当年联想集团PC机业务的销售任务没有完成，而此前联想集团的销售业绩一直是以每年100%的速度增长。
伴随着PC机市场的失利，互联网业务FM365由于长时间业绩不佳而被关闭。2003年，联想PC机国内市场占有率从30%下滑到28%，2004年第一季度更下跌到24%。2004年，联想集团开始进行内部调整，大量裁减人员。联想内部怨声载道，联想外部则对杨元庆执掌联想的能力产生了质疑。
在杨元庆承受巨大压力的同时，柳传志却给了他最大的支持。2005年1月柳传志接受《中国企业家》采访时，就表达了自己对杨元庆的支持：“美国公司不容CEO犯错，联想不是。其实总体上杨元庆犯的都是小错，他做完每件事，做得不好，我都会回头想想，如果是我，我会不会犯这个错。我想有的我会犯，有的不一定会犯。
我在前10年和杨元庆这几年所遭受压力的方式不一样。我遇见要死要活的问题太多，他受到外界包括投资人一些说法的压力太大，但是还不存在要死要活的问题。我们作为大股东，就要保证不要让他受到这种伤害，后来我对他说：‘你甭理，你好好干，你想定了就按你的路去做。’当然对这条路本身，我们要认真考虑。
“什么情况下会把CEO拿下，我想CEO如果不把企业的利益放在第一位，有私人的行为，比如说贪污、形成宗派、任用自己的人，表面上尽管企业赢利了，但这时候我会很警惕。另外就是当形势发生变化时，他本人却不能通过学习改进自己的工作方法，说的老做不到，即使业绩表现还不错，也会引起我的警惕。
所以会用人的人，考察属下时固然不能离开业绩来说明问题，但是决不是仅仅看业绩。做领导的完全跟着业绩的风向转，那谁都会当领导，还用得到我吗？谁不会根据业绩好坏来换人？！在美国公司，主要就是没有真正负责的人，大家都是小股东，容不得CEO犯错误。”
总之，在柳传志看来，杨元庆所犯的这些错误都是联想集团可以接受的错误，这正好印证了杨元庆的成长，所以他一再地鼓励杨元庆：“作为股东的代表，联想集团的董事长，你去打仗，十仗中有七仗能打胜，就是优秀的指挥官，认真地反省是一回事，但不能因为有一仗打败就在各个方面的压力下徘徊不前。”
“你如果过于保守，你永远不敢犯错误，企业反而会死掉。”也正是有了柳传志的支持和鼓励，杨元庆才能大胆实施自己的战略，引领联想获得一个又一个的成功。
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