“没有任务指标压力，不用到处求亲戚朋友，但可以做到团队协作，业绩领跑……”当很多银行网点还在采用传统管理模式对员工进行考核，层层加压，分解到人时，作为江苏民丰农商银行湖滨新城支行的员工却可以这样地描述自己的工作，让同业既羡慕又不免怀有疑问。
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近年来，该行创新性地推行基层网点“合伙人”管理模式，在没有任务和指标考核压力的情况下，取得了令人称羡的业绩。三年不到的时间，该支行储蓄存款余额从5.85亿元增加到8.30亿元，增加2.45亿元，复合增长率达41.88%，其中，2017年、2018年、2019年春节分别增加7600万元、6000万元、10550万元，连续三年开门红，该支行储蓄存款增量领跑全行；个人贷款余额从1.51亿元增加到2.70亿元，增加1.19亿元，复合增长率78.81%；不良贷款余额不到30万元，不良率控制在0.1%以下……
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重构利益分配机制
传统银行网点管理模式是“分配任务、严格考核、末尾淘汰、缴纳保证金”等，这对于提高效率、调动员工积极性无疑具有很大作用。但与此同时带来的弊端是，很多时候员工被方方面面的考核压得透不过气来，常常通过找人脉、托人情完成业务指标，带来很大心理压力，如遇到绩效分配不公等情况，就会造成与管理者之间的矛盾。
而“合伙人模式”通过重新构建利益分配机制，实现员工与管理层“利益共享、风险共担”。
“‘合伙人模式’注重是平等合作的平台，团队每一个成员都是合伙的关系。我们不给员工分配任何任务，但是团队整体有目标，团队围绕目标事先认真进行分析研讨，并定好团队的工作方法和利益分配模式。大家按照既定的工作方法，各司其职、高效执行，并不断总结改进，管理者与团队成员同甘共苦，带头奋进，从而调动员工自发的积极性。”该支行负责人表示。
推行“合伙人模式”后，该支行每项工作都定立高目标，并不断用成功的案例激发团队员工自信心。通过团队协作，该支行不仅赢得总行高额绩效，团队员工获得行业内高收入，也因此收获到应有的荣誉和尊重。
重塑企业服务文化
“作为一家银行，并非只有总行才需要建设企业文化，支行网点也需要树立鲜明的团队文化。‘合伙人’制不仅有利于激励员工不断进取，提升凝聚力，也让我们的团队更具活力、服务更具亲情。”该支行负责人对《金融时报》记者表示，在实际工作中员工有两种不同心态：一种是阳光积极，工作充满着激情和干劲；一种是悲观消极，带有懒惰和畏难心理。其结果必然是，前者服务更优质，营销更有成果，收入更可观，心态更健康，而后者影响服务质量和营销效率，收入也难以提高。
该支行一位员工说：“过去执行的服务标准很细，具体到动作、手势、语言、步骤等，感觉比较生硬。现在要求我们把客户当成邻居一样对待，用是否‘更具亲情’为标准来检验，变得简单高效。”通俗地说，主要以客户的感受来判断，只要客户从心理上认可，服务标准即为优质。
这位员工还举了这样一个例子：总行组织手机银行竞赛活动，按照过去的做法，由柜员在柜面进行手机银行营销全流程操作，但这样势必会影响业务办理速度和客户体验。湖滨新城支行采取由柜员和信贷经理负责推荐客户，大堂经理进行安装、操作指导，分工合作，大大提高了营销效率和客户满意度。“当然，前提是合理的分配绩效规则，只有这样才能增强各岗位人员的工作积极性，团队协作也更加默契。”该支行负责人对记者表示。
重建管理机制
在民丰农商银行，很多人都知道董事长许尔波经常把“无为而治”挂在嘴边。不过，“无为”不是“不作为”，而是“不下任务，但是团队有目标，共同奋斗”。
“合伙人模式”即体现了这一管理精髓。不让员工背负压力、包袱，而是从根本上激发其工作热情和积极性，提升工作实效；严格依照“按劳分配、多劳多得、少劳少得、不劳不得”的原则进行绩效分配，不让奋斗者吃亏，不让懒散者占便宜。一是实行“闭环管理”机制，团队所有工作沟通无障碍，尽力去满足客户的合理需求，增强客户的忠诚度。二是“重奖重罚”机制，要求赏罚分明，正向激励。三是“众筹化”机制，整个团队树立“合伙人”意识和合作共赢的理念，激发每个员工的自我驱动力。
“在‘合伙人’管理模式下，基层支行网点通过制度和机制的重构，逐渐营造出具有自身特色的企业文化：有温度、有内涵、有担当、有幸福，我们称之为‘四有’合伙人制。从这两年的实践效果看，不仅支行经营业绩取得突飞猛进的成效，每位员工也从中获得了物质和精神的双重收获。”该支行负责人如是说。
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