作者 / 周興斌
王興曾經說，2019年可能是過去十年最壞的一年，也可能是未來十年最好的一年。雖然未來如何仍然猶未可知，但對於美團來說，2019年確實並不那麼盡如人意。
近日，Analysys易觀發佈了一份《中國餐飲商超數字化實踐洞察2020》（以下簡稱《報告》），其中顯示，2019年互聯網餐飲外賣交易規模突破7274億元，與此同時，隨著流量紅利逐漸消失殆盡，外賣行業增長已經接近天花板。
2019年的美團在不斷的陷入困境，過時的“流量盈利”模式下美團正在束縛自己的手腳，最終成為受多重增長困境鉗制的一頭“困獸”，難以實現存量時代的效率式增長。進入存量時代的美團，正在面臨著流量紅利枯竭後的增長困境。
“資本枷鎖”下，美團陷入“存量增長困境”
此前美團發佈的2019第三季度財報顯示，報告期內美團增長放緩，商家同比增長為0，也就是說，相比第二季度，美團的商家數量沒有任何增長。與此同時美團點評的競爭對手餓了麼口碑卻藉機“雙11，雙12”獲得的大量新增用戶、商家增長。
易觀數據顯示，2019年接入餓了麼口碑數字化服務的商戶數翻了一倍，餓了麼口碑從2018年合併成為阿里本地生活服務公司後，一年時間就新增了近1億用戶。
此前，據36氪從接近餓了麼人士處獲取的信息，2019年間，餓了麼年活躍用戶增長率過50%。而美團方面，財報顯示，截止2019年6月，美團點評年度交易用戶正增長率為18.4%遠低於餓了麼。競爭對手的存量增長給美團帶來的巨大的壓力。
Questmobile數據顯示，至2019年12月31日，包括外賣、到店、酒旅、單車等在內，美團全平臺日活用戶數6985.86萬，同期餓了麼外賣日活用戶數1097.03萬，但並不含餓了麼在支付寶端、淘寶端的用戶數。上週網上傳聞美團是餓了麼的6倍，業內普遍認為此說法是“數字笑話”。
根據美團2019年Q2財報顯示，美團於第二季度首次實現盈利，但實現盈利的美團的也因“頗具爭議”的盈利方式“失去了人心”。要知道2018年美團還處在淨虧損高達1155億元的盈利困境之中，而其2019年第二季度扭虧為盈的“秘訣”則在於“畸高”的商家抽成、“控制”騎手收入等方式實現。
據美團2019年Q2財報顯示，在美團的營收構成中，商家抽傭成為其利潤主要貢獻部分，據悉，整個2019年第二季度，美團抽傭收入高達154億元，平均美團抽取商家傭金1.7億元，在美團扭虧為盈中起到了絕對的主力作用。
2019年11月，據中國經濟週刊報道，在江西省上饒市餘干縣，一些美團商家抽傭比例從12%漲到22%。事實，22%的抽成只是在四五線城市，部分城市的美團商戶抽傭比例已經上升至26%，有從事餐飲行業人士表示，整個餐飲行業的利潤率最高也不會超過30%，很多商家的利潤率均不超過26%，因此，有不少商家抱怨稱，“辛辛苦苦賺的錢全給美團抽走了”。
商家方面，美團高抽傭下，許多商家表示“不堪重負”，部分商家紛紛逃離，現有美團商戶對平臺的怨氣也在不斷積累，畢竟對於商家而言，美團的抽走的是自己的辛苦錢。據此前媒體報道，目前許多美團商家會以優惠券，或微信群紅包的方式私下鼓勵用戶繞過平臺方下單，從而避免有限的利潤空間被美團高額抽傭擠壓。
騎手方面，美團營收需求導致考核制度的調整也引發騎手們反彈，此前有媒體報道,在廈門一度有騎手試圖以停止接單的方式，抗議美團“悄悄”降低收入。有美團騎手在接受媒體採訪時表示，單價是“一年一年慢慢降低的，（2019）春節之後，眾包騎手價格調整至1.5公里每單4.5元，每增加500米，多收入5毛錢。”
2019年12月，武漢一家商場內，一名美團外賣騎手持刀殺人的錄像被媒體曝出，關於其背後的原因，有人稱是由於差評，也有說法是因為騎手在取貨時與店員發生了口角。事件的真實原因究竟如何，我們已經無法得知，但可以確定的是，有此延伸出的“差評恐懼”已經在逐漸成為事實。
有用戶直言，即使對方的服務再爛，現在已經不敢對美團的商家或者騎手有任何的差評。對美團來說，這樣的用戶體驗是作為第三方運營服務平臺不可預知的，事實上，美團的“抽傭式”盈利是有沉沒風險的。
一方面，平臺方盈利意味著商家、騎手乃至用戶三方利益的出讓，另一方面，在這個過程中，用戶與平臺方的矛盾被轉嫁至商戶與騎手，騎手與用戶之間，而隨著行業競爭的加劇，這樣的矛盾會更加凸顯。
在資本的增長需求催動下，美團不得不謀求迅速盈利，而通過雙邊漲抽傭的方式使得其陷入用戶、騎手、商家、矛盾的多重困境。深究困境的背後，則是其流量盈利模式的不可持續性的表現，第三方平臺還是需要通過效率提升實現盈利，“流量稅式”的短期主義，無疑是自斷後路，而這也是美團陷入“存量增長困境的”的關鍵所在。
效率型增長時代，平臺需要開啟“第二增長曲線”
英國管理學家查爾斯·漢迪曾經提出企業增長的“第二曲線”：如果組織和企業能在第一曲線到達巔峰之前，找到帶領企業二次騰飛的“第二曲線”就能實現持續增長。
第二曲線可以是一種新的業務，也可以是一種創新的模式。存量時代平臺的增長需要開拓新的增長曲線，而美團新業務收縮，酒旅出行被夾擊，第二曲線增長受阻，則成為美團增長困境的B面。
新業務方面，據公開數據顯示，自美團收購摩拜以來，為美團帶來了大額虧損，據此前招股書數據顯示，僅僅在2018年4月的一個月內，摩拜就產生了4億元的毛虧損，一方面主要因為單車折舊損失巨大，另一方面，市場競爭方面補貼投入也造成了大量虧損。預計這一虧損在2019年財報中仍將持續。
在網約車業務上，目前，美團大幅縮減了對網約車的補貼，雖然改善了部分虧損，但美團網約車要想實現盈利則是難上加難。作為典型的高集中度的行業，滴滴已經搶佔了市場主導地位，美團要想顛覆滴滴幾乎不可能。
其次，主導網約車行業的滴滴仍未實現盈利，取消補貼後的美團想盈利更是遙遙無期。網約車業務對於美團來說無益於“雞肋”，食之無味棄之可惜，
對於美團來說，餐飲之外的配送服務似乎看來一個不錯的增長點，一方面，在非就餐時間段可以高效利用已有配送網絡，另一方面零售市場也是拓展業務邊界的嘗試。但作為新零售“後進生”，美團必然會面臨阿里系的競爭和鉗制。
2019年4月，據新京報報道，美團旗下小象生鮮位於常州、無錫等多地的門店正式停業，對此，美團方面表示小象生鮮在進行試點期內的調整。
事實上，美團新零售業務的探索也很難成為其“第二增長曲線”，一方面，隨著競爭壓力增大，必然需要更多資金做長期投入，而如今資本催動下的美團迫切需求盈利，另一方面，廟大了難免會水淹，業務線越多，首尾越不能兼顧，反而進一步拖累營收增長。
酒旅業務方面，2019年下半年，酒旅業務開始重新成為美團強調的增長點，一方面，相比線下門店單價，美團的低價訂單更有優勢，另一方面，與OYO酒店的戰略合作也帶來一定增長。
但事實上，儘管美團酒旅業務發展迅速，但在中高端訂單方面與攜程還有較大差距。據悉2018年美團到店、酒旅業務交易金額為1768億元，而攜程方面2018年酒旅業務交易額則為7250億元人民幣。相較之下美團的高端客群數量較少，客群結構單一的弊端有所顯現。
另外值得一提的是，在與OYO的合作中，也出現了一些不和諧的聲音，此前OYO也被多家媒體爆出商戶上門討錢的情況，美團與OYO合作的增長空間仍不容樂觀。
存量時代的增長，必然是效率型增長，因而，以商家端的數字化改造提升效率才是實現第二曲線增長的正確方式。而在數字化賦能上，美團還是個“新晉玩家”，一方面自身數字化能力不足，需要騰訊深度賦能，更不用說“技術賦能商家”了。而競爭對手方面，餓了麼口碑提出新服務，加速搶佔本地生活商家數字化轉型的市場。
美團需要一場變革，即突破流量型增長的帶來的各種瓶頸，比如，如何在保障盈利能力的前提下實現用戶和商家增長。新業務二次曲線增長、數字化賦能的效率增長都是破解增長難題的關鍵，而不幸的是，在數字化效率增長上，對手已經走在前面，而創新業務則面臨實質性“失敗”的局面，未來的美團命運幾何，猶未可知。
結語：
成也蕭何，敗也蕭何。以流量生態起家的美團曾經因流量紅利獲得商業上的成功，而如今卻陷入流量型增長的現實困境。存量時代的美團猶如一頭“困獸”，在資本催動下，受困與盈利導向下的用戶、商家、騎手、數字化能力等多方面制約，顯而易見的是，對於美團來說，要實現未來的增長，還有很長的路要走。
作者：周興斌，系資深媒體人、知名科技自媒體。2017年度中國十大最具影響力自媒體。關注電商新零售、人工智能、移動互聯、數碼家電等相關互聯網產業。
閱讀更多 砍柴網 的文章
