谭旭光再出豪言 ! 中国重汽2025前的战略目标:三个“20万”

11月24日,以“新时代•新重汽•新跨越”为主题的中国重汽集团2020年商务大会在济南召开,来自全国各地的经销商及中国重汽供应商齐聚泉城,共享中国重汽“破旧立新”盛宴。

中国重汽集团党委书记、董事长谭旭光再出豪言:“中国重汽2025年前的战略目标是实现三个“20万”,即重卡国内销售稳定在20万台,中轻卡国内销售稳定在20万台,轻型商用车20万台。”

从“止血”到“造血”

对中国重汽来说,2019年注定是不平凡的一年,也是引发业内高度关注的一年。2018年9月1日,谭旭光上任伊始,便提出“国有企业必须进行大刀阔斧的改革,不能抱守残缺”“产品要做精,必须心无旁骛攻主业”,谭旭光表示,今年企业做了三件大事,实现了从“止血”到“造血”的蜕变。

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谭旭光表示,中国重汽首先以改革为突破口,建立了“干部能上能下,员工能进能出,收入能高能低”的机制,初步形成了年轻化、知识化、国际化的团队。其次是剥离辅业,心无旁骛攻主业。第三是实现了降本增效。中国重汽在全集团建立起了以财务为中心的管理体系,强化预算管控、费用归口管理,导入价值工程,各项费用大幅度降低。实现物流成本和采购成本双降。

一个企业创新的主体是产品,市场的地位是产品,没有产品的市场地位,就没有企业的地位。谭旭光表示,如果说上述改革是“止血”,下面的改革就是“造血”。通过创新造血,逐步实现由价格驱动向产品驱动的转型。

谭旭光在发言中表示:一是研发系统改革:聘请国际知名公司咨询,启动正向开发体系建设,大幅提升研发投入,加快人才引进;二是加快产品研发:提速产品优化升级,创新产品型谱规划,更加适应市场需求,汕德卡品牌认可度不断提升;三是推动数字化转型:加大全价值链的信息化、大数据建设,强化客户全生命周期价值管理;无人驾驶电动集卡实现批量商业化应用。

经过系列改革,企业内部生态得到优化:坚持客户导向、结果导向、问题导向,全面落地“客户满意是我们的宗旨”的核心价值观,全面落地“不争第一就是在混”的激情文化,全面落地“一天当两天半用”的效率文化,初步建立了思想统一、激情干事的良好发展生态。

不看过程只看结果

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谈及营销系统的变化,谭旭光谈了以下四点:

一是更加紧贴市场。2019年,中国重汽派出集团高层带队的15个调研组赴市场一线调研,与渠道和终端用户深入沟通,了解真实诉求和突出问题;推动研发人员深入一线,准确掌握市场需求,实现对产品研发的有效输入;强化营销指挥部、参谋部作用发挥,充分赋权,市场下沉,让听得见炮火的人决策。

二是快速响应。建立市场技术高效对接机制,成立应用工程中心,打通技术与市场之间的壁垒,建立产品快速适应市场的机制;营销总部和一线之间建立有效的信息反馈、沟通渠道,快速响应市场变化;强化制造、研发、金融、服务等各系统的市场导向意识,协同作战能力大幅提高。

三是考核激励。营销系统全员竞聘上岗,营销一线人员进行优化调整,调离公司中层以上干部直系亲属;导入KPI考核体系,以业绩论英雄,奖惩分明,要培养一批敢打敢冲的销售人员,让其收入过一百万、二百万,但拿钱要拿在明处,严禁和代理商搞台底下交易,让一切曝光在阳光下。

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四是精细管理。一是销售系统全员参与流程再造,建设标准化管理体系,一系列标准化管理文件陆续发布执行;二是提升营销管理信息化水平,年底前全面升级销售、服务一线通管理系统,实现无纸化、全过程、多平台互通、PC与移动端协同。今年年底力争实现全过程数据上传,从供应商到终端客户包括代理商,掌握数据。

全力推动市场点单制

如何创造更大价值,中国重汽2025年前的三个“20万台”的战略目标如何实现?谭旭光表示,首先是发挥资源优势,提供更具竞争力的高端产品。一是山东重工与中国重汽完成重组后,将向中国重汽配置更优质的资源,为市场服务;二是中国重汽将持续加大研发投入和正向开发能力建设,加快从营销驱动向产品和技术驱动转型;三是全力推动市场点单制,只要有利于整车销售,集团内的发动机、变速箱、车桥有计划、有序推进点单制,即客户要什么就给什么,内部不保护。

其次是强化客户导向,持续优化商务政策和响应机制。一是推动营销、技术、应用工程深入一线,掌握客户真实诉求和营销突出问题;二是强化全价值链的客户导向思维和客户考核评价机制,快速响应,问题封闭;三是聚集客户全生命周期价值最优,不断优化、调整、创新商务政策;四是市场部和品牌部每年两次抽样调查客户满意度。

再次是优化营销网络,打造深度融合的命运共同体。一是对营销网络建设系统规划,加大培育支持力度,增强渠道渗透;二是强化考核,每年淘汰10%僵尸渠道,引进15%的优秀渠道;三是加大资源投入,实现双方高效协同、深度融合、互利共赢。

本报记者:何文忠 任宏


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