汇源和其创始人朱新礼的成功故事，众人皆知。但其从去年开始就深陷债务泥沼继而上市公司被停牌，并负担上百亿债务，也开始被业界所知。曾经的饮料大王，从辉煌到低谷，其经历让人唏嘘不已。
不可否认，2007年是汇源的巅峰，这一年汇源在香港上市，净利润也达到了历史新高。不过这也成为了汇源最后的绝唱。紧接着2008年这一年，汇源收到了来自可口可乐的收购，价格是179亿元。这个价格比汇源当时的市值还高了不少。收到这份收购通知的时候，汇源果汁的老板朱新礼把自己的手机关掉，在大山里面躲了3天。当时朱新礼拥有汇源超过40%的股份，如果收购成功，他个人可以获利70多亿。
但事与愿违，这项收购案被商务部给否了。当时的社会各界，就朱新礼将汇源果汁当猪一样卖掉而众说纷纭。尽管当时的汇源营收是26亿，利润是6个亿，但其背后的隐忧和挑战，想必也只有朱新礼看得更加的清楚和明白，因此，他愿意出售汇源给可口可乐——从2008年就开始热炒的朱新礼欲卖掉汇源果汁一事，实际上就是期望价值链战略设计有所突破的一种表达。
如今回头来看这段历史，并将汇源的辉煌与落魄做比照，更加耐人寻味。当时，笔者作为中欧商业评论的专栏作家，曾就此撰写了一篇商业观察稿件。如今再看，也的确应验了当时笔者所提出的预测和观点。
经济基础决定上层建筑，上层建筑是经济基础的集中反映。2008年围绕可口可乐欲并购汇源果汁案的争论背后，其实都在围绕经济和政治的双重逻辑持续进行: 一方的说法是主要以政治逻辑为出发点，认为汇源果汁是民族品牌，被可口可乐并购后既涉嫌外资垄断国内果汁市场又使中国少了一个重要的民族品牌，从而导致国家产业优势的削弱；另一方的说法是主要以经济逻辑为出发点，认为应该按照纯粹市场化的意识来看待此并购案，不应该上升到“政治”立场。
公说公有理，婆说婆有理。笔者对上述两种逻辑不敢妄加评判。因为，无论是经济逻辑还是政治逻辑，实际上都不能忽视最最重要的第三种逻辑的思考点，即全球化下的竞争逻辑。这种逻辑的核心点，就是要求企业以全球化的视角来重新审视自身的竞争优势和竞争劣势，尽快设计出一种全球化下的新企业战略；而这种新企业战略的核心就是要在全球化下的价值链中占据高端位置，变被动为主动，由守到攻。如此，才能谈得上企业在全球化下的竞争优势，进而，才能实现上述人们所争论的经济逻辑和政治逻辑。否则，一切都将是“黄粱一梦”，空谈只会误企误国——首先需要知道的是，在全球化下必须“攻守转换”。
实际上，迈克尔·波特早就说过:“在资源和竞争条件的允许下，企业必须尽快实行全球战略。国内资金成本过高、生产成本过高等现象，并不足以成为企业出走的借口。正确的全球战略必须克服这些不利因素。”他还告诫说，企业或产业如果只守不攻，迟早会被对手拉下宝座。当企业停止改善经营或采取防御型的竞争战略时，固然可能因为当初抢先发展产生一些优势而维持一时的安逸。但是，更有活力的竞争者早晚会找出破解这些优势的方法，并且以更好或成本更低的方式发动攻击。
朱新礼所率领的汇源果汁实际上是一直在全球化的竞争环境下处于积极的防御状态，即波特所说的“只守不攻”，或者更积极的说法是“以守为攻”，因为汇源果汁只不过比可口可乐等大牌国际企业在中国的果汁市场上“抢先发展了一步”而已。
这是有数据可以佐证的。尽管汇源果汁被冠以“中国果汁大王”的称号，但其背后多少隐藏着朱新礼的一种“无奈”和“艰辛”。根据《21世纪经济报道》的报道，汇源果汁的销售额，连续好几年都在20多亿元人民币徘徊，难以突破。20多个罐装厂的利用率，估计不足50％。它的销售额与加工能力是不匹配的。或许更让朱新礼“揪心”的是，由于受到高纯度果汁市场规模的限制，汇源果汁产品的市场占有率虽然非常被好看，但到口袋里的钱并不多。一种形象的说法是，“汇源果汁200多个产品加起来的销售总额，还抵不上统一鲜橙多一个产品”。
而坊间所流传的一个说法是，汇源果汁上市之后，每次开会，朱新礼都会说，压力很大。
尽管2008年上半年，汇源果汁在百分百果汁及中浓度果蔬汁的市场占有率分别为43.8％和42.4％，分别比2008年年初增长1.2％和2.8％。但其上半年中期业绩显示，其销售额及毛利率却均有下跌，其中毛利较2007年同期下降22.2％。而且，朱新礼也承认，公司上半年进行了大规模裁员，雇员总数由２００７年年底时的9 722人减为7 180人。
种种迹象表明，汇源果汁风光的背后实际上早已经潜伏着很强的竞争压力和隐忧。
与此相反，尽管可口可乐的果汁业务在中国市场的发展并没有像汇源果汁一样抢占先机，但其迅猛发展之态势的确不可小觑——据欧睿国际信息咨询公司数据显示，在中国果汁市场中，汇源果汁占有10.3％的份额，可口可乐紧随其后，占有9.7％的市场份额。这似乎正应了上面的话: 汇源果汁固然可能因为当初抢先发展产生一些优势而维持一时的安逸，但是，更有活力的竞争者如可口可乐早晚会找出破解这些优势的方法，并且以更好或成本更低的方式发动攻击。因此，两者之间的差距已经缩得很小。
是继续防御还是变守为攻？这是朱新礼当时所面临的一个需要迫切解决的难题。也是中国企业家群体面对的共性问题。
因此，我们不得不思考这样一个问题: 退出与重建，应该成为企业的一种新财富机会。
因此，一向精明的朱新礼不能不尽早谋划着自己的未来——一方面积极寻求合适的退出机会和战略，另一方面积极谋划新的布局和价值链的重建。这正是朱新礼作为一名商人和企业家的才智和胆识，这种才智和胆识的背后无疑集中体现着积极构建全球化下的新竞争优势的思维方式。
用退出所获取的资本来反哺重建的战略——价值链竞争力的打造，未尝不是一个明智的举措。
对于朱新礼而言，理性大于感性的最大原因在于应该有如下两个关键层面的思考:
第一，全球化下的竞争已经开始演变成产业集群的竞争态势。在这种态势下，朱新礼必须通过重构来获取新的机会。
一方面，中国果汁饮料行业的发展趋势是必须要形成健全的上下游的价值链条，在这个链条中，朱新礼为了做大这个行业而采取了通做的方式。企业基于竞争优势的考虑，一般会考虑进入上游环节或者相关产业，以便形成产业集群；但一旦这个集群相对实现，企业便可能考虑退出，重建自己的价值链。
但正如波特所云，企业努力建立和提升本土的产业集群，并不意味着它从此不再注意外国客户或供应商，或是对外企采取歧视敌对的态度。对于朱新礼而言，如果可口可乐并购汇源果汁成功，他的想法就可以得以实现，即占据果汁行业价值链的高端，并与可口可乐缔结一统这个行业产业集群的约定——可口可乐的收购要约确认了朱新礼的权利: 可以继续经营生产、供应及分销与果汁生产有关的可回收容器、外部包装及原材料业务。朱新礼甚至还获得了可口可乐的承诺: 代表可口可乐收购汇源果汁的大西洋工业公司承诺，从收购达成之日起至供应合约终止之日止(若此供应合同指的是持续关联交易，则这个期限是2010年年底)，大西洋工业公司及其联署公司“不会直接或间接于中国投资或收购任何与朱新礼先生所拥有生产、供应及分销与果汁生产有关的可回收容器、外部包装及原材料的业务构成竞争的业务或营运的权益”。
这就意味着朱新礼在价值链的上游环节握有了一张牌。而朱新礼为了这样的战略，已经付诸实际的布局行动——在出售汇源果汁股份之前，朱新礼就已经在果汁产业的上游领域接连投资布局。从2007年开始，汇源集团分别在湖南怀化、山西右玉、吉林舒兰、安徽砀山、安徽桐城、山东乐陵、江西南丰、辽宁锦州等地签约新建了多个大型水果基地项目。期间，朱新礼曾表态，汇源果汁此轮在全国新建的生产基地，“主要着眼于产业链源头的扩张，对源头资源进行整合”。
另一方面，中国果汁饮料行业已经与大饮料行业形成接轨，尤其是当可口可乐等全球知名企业凭借其雄厚的品牌优势和资本优势大举进军非碳酸饮料市场乃至纯果汁市场的时候，新的产业集群效应开始凸现；而在这样的效应下，单一的企业产品品类如汇源果汁只做高纯度果汁市场似乎无疑已经开始显现出竞争优势的乏力。
这或许让朱新礼更加迫切地想象到在国际大牌的挤压下汇源果汁未来前景的“渺茫”。而新的机会无疑是在积极退出的同时构筑新的价值变现的空间，将原来的竞争对手如可口可乐变成自己的合作伙伴，从而实现双赢。这就是全球化下的竞争逻辑——竞合的同时获取彼此的利益。
第二，全球化下的竞争已经开始演变成价值竞争力的竞争。如果要做到行业领先，就必须首先做到自身要成为价值型企业。朱新礼所领导的汇源果汁更是如此。
华南理工大学的陈春花教授在其所著的畅销书《中国企业的下一个机会: 成为价值型企业》中，提出了“太安逸长不出大企业”、“顾客满意才能成功”等观点。其中，她所说的“价值型企业”，其整体追求不再以规模和赢利为衡量标准，而是从“是否可以实现顾客的价值”作判断。比如苹果公司，它不是一个大公司，但它在满足一部分客户的价值需求上做得非常充分。而价值型企业则具有八大共性特征: 持续成长性、创新性、环境的匹配能力、价值链的优势、全球化能力、拥有竞争力的产品和技术，以及资本结构的治理能力。
对于朱新礼所领导的汇源果汁来说，上述的八大共性似乎并不明显，都有待去重构。其中，创新尤为重要。因为，在全球竞争中，当企业追求长期获利时，最有价值并且作为必要条件的仍是本地客户的需求、强势供应商及激烈的国内市场竞争等关键要素。迈克尔·波特说:“企业在这些力量的驱动下，会比国际对手更进步、更快发展，而且能够保持竞争优势、培养卓越的长期获利能力。”
当时，汇源集团已在国内连接了400多万亩水果生产基地。按照中国纯果汁市场快速增长的预期，原料无疑成为果汁产业链的重中之重。因此，朱新礼是不是又抢占了先机并有了一种获取长期利益的可能呢？更何况他有可口可乐这样一家“大腕”级国际大客户的支持呢？从全球化下的竞争逻辑来看，朱新礼的“如意算盘”无疑是一位商人和企业家生产新财富的上乘战略。
笔者十分信奉波特大师的一句话:“站在国际竞争最前沿的，是企业而不是国家。企业必须发展全球化的竞争，但是企业的全球化并不能取代国家的作用。”从这个意义而言，当中国企业的竞争优势在全球化下的竞争环境中还不足够的话，仍旧以经济与政治的双重逻辑来评价一种商业行为，似乎是一种清谈。
但朱新礼的“如意算盘”最终并未成行，商务部的一纸否决让朱新礼“梦断”。根据《南方都市报》于2009年年中的一则报道称，2008年美汁源已在中国果汁市场排名第一，而2007年它还只是低浓度果汁市场的单项冠军。经过一年并购案的纠结，汇源果汁跌下高浓度果汁冠军的宝座，而可口可乐却趁机跃升上来。
照此看来，朱新礼欲卖掉汇源果汁给可口可乐的希望破灭后，显然已经被逼到了悬崖边上！其实，朱新礼以及其所带领的汇源果汁在风光的背后已经从某种意义上处于悬崖边了。
怎么办？朱新礼与汇源果汁的下一步出路究竟在何方？当时有市场观察人士认为，汇源果汁会增加产品结构的丰富性，改变单一的产品结构局势，并可能进入乳果汁饮料。当时，笔者认为朱新礼和汇源果汁的出路及突围的方向似乎脱离不开如下三点:
第一点是市场战略调整，在尽可能维持在纯果汁和中浓度果汁市场上的优势外，还必须“围魏救赵”，期望凭借进军低浓度果汁以及丰富产品结构的市场战略举措，来实现突围——因为，尽管汇源果汁在纯果汁和中浓度果汁市场上具有优势，但竞争对手林立，压力空前；同时，朱新礼这样做，既可以符合果汁行业的低浓度发展潮流，又可以通过全面布局的方式使汇源果汁的外衣被装扮得更好看一点，因为，汇源果汁早晚会被朱新礼卖掉的，至于卖掉的形式和方式可以进行技术性处理。
第二点是继续“攻守转换”，但暂时割舍上游业务。那么，如何变守为攻，这是朱新礼所面临的一个需要迫切解决的难题。一种可能是，朱新礼会继续寻找买家，但会以切割或者股权多元化等方式来实现这一目的。
第三点是“卖猪”不成的朱新礼与汇源果汁会同时遭遇三个最最核心的难题: 充裕的现金流、管控能力以及资源的整合，尤其是后者，资源的整合包括市场资源与非市场资源，而非市场资源则是朱新礼和汇源果汁的最大短板。如何尽快弥补这一短板也是其面临的最大挑战。而这也是很多中国企业所必须面对和解决的问题。
怎奈，汇源和其创始人朱新礼，或许早已力不从心，江河日下，无人能够力挽狂澜。中国民营企业之命运，有时候，既是被无形的一只手（市场）所牵引，有时候，则是来自于有形的一只手的牵引…而往往后者的力量更加强大。但不管怎样，中国民营企业之兴衰，汇源位在其中。无论是其最终结局如何，都值得历史书写，尤其是深刻反思与总结。那么，到底谁错了？（本文为原创，更多内容请见笔者所著《竞争的六堂常识课》）
閱讀更多 韋三水 的文章
