今年是苏宁全面零售布局完成后的双十一
早些时候，家乐福双11国家狂欢节记者招待会上，家乐福宣布，以完成整个现场零售布局为契机，推出"一小时现场生活圈"和新产品"随时随地"，11月半天的数据显示，"平均送货时间只有22分钟"，"一小时现场生活圈"的半天订单数量已经达到150000份，最早交货时间只有16分57秒。
这意味着苏宁将为今年的国庆假期带来实质性提升，从双十一的价格到双十一的体验，以提高消费者的购物意识。
从30年前南京宁海路一处面积不足200平方米的小型立面，专门从事空调销售，到现在零售、物流、金融、科技、体育等行业"同心多轮"产业生态集团的协调发展，苏宁的成长令人惊叹。
企业规模越来越大，行业越来越多，如何通过管理实现多种产业的融合？张近东给出了自己的答案-"我们必须像联合舰队那样战斗，所有的系统和行业都应该以项目体系的形式促进小规模的团队作战，以项目体系的形式激发团队的活力。"张近东说，在今天的智能零售激烈竞争中，苏宁可以继续发展，并始终引领行业的进步。
由大系统支撑的小团队战斗
苏宁是一家拥有280000名职工和多个产业部门的大型企业，在激烈的智能零售市场竞争中，为了利用生态企业的优势创建"一小时现场生活圈"，突出苏宁的现场力量，需要全体职工和各工业部门共同努力，有机地协调，才能实现这一目标。
在国内外企业中，当遇到类似问题时，大多数企业都采用改变组织结构的方式来减少内部隔阂。例如，自去年以来，万科在其总部削减了所有12个平行部门，并设立了一个职业发展中心、一个管理中心和一个支持中心，以实现扁平化管理。
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作为中国最大的智能零售企业的领导者和280000名员工的指导，张近东提出的计划不同于万科。苏宁将事业部公司没有简单地改变组织结构来实现管理变革，而是通过分解任务&"大企业、小团队"的运作。据透露，在苏宁将事业部公司体制下，有数以千计的小分队。苏宁将事业部公司将营业部公司化，进一步精简业务单位，建立了大批品牌公司，将数万亿目标分解为数千个小目标，从大团队并肩作战到以小团队为主，加快了产品的开发和升级。
苏宁组织的根本命题是‘效率、能力和活力’。"张謇说。现在苏宁每个单位都可以独立成为一个团队，每个单位也可以在苏宁整个业务环节迅速整合成一根绳子，这样的组织和管理，苏宁通过这样的管理改革，以小组作战的方式，把大象舞变成了狼舞，使各行业能够相互协调和整合，适应多种产业发展的生态布局，为苏宁生态企业的转型和发展提供最坚实的支持。
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发展与变革：
小团队正在创造大市场。
大型企业之所以需要小型团队，是因为处于销售、生产、研发第一线的小团队了解迅速变化的市场，具有更强的发展活力，对多种产业的整合和发展具有重要意义。
以海尔为例，海尔试图通过建立大型平台和战略框架来发展个人和微型企业，鼓励"小团队"在智能家庭、工业互联网、大健康等领域大胆创新。
海尔的做法和张近东的方法是一样的"，他把数万亿目标分解成数千个小目标。近年来，为了鼓励小规模队伍积极拼搏，张近东推出了多种股权激励计划，并每年设立"互联网创新基金"等项目。真正的黄金和白银鼓励苏宁员工进行创新。事实证明，在激励下，苏宁智能零售发展战略，在许多行业和企业都出现了业务增长和股权回报互补的现象。近年来，苏宁百货和百货百货迅速发展，开拓了智能零售领域，这是"小分队"之争的结果。
苏宁的小店已经变成了草原大火，它不仅仅是一家离线商店。在一家小商店里，有无人机、无人送货卡车技术支持、面授闪光支付财务支持、云架、社区配送物流支持，还有节日期间的体育和娱乐支持。一个简单的场景可以整合苏宁的主要产业和资源，而这些资源之所以能够有效整合，是因为苏宁实施的"高度灵活、自我更新"的生态变化是在张近东的领导下进行的。
苏宁鼓励小团队以"项目收购"、"包干团队"的形式开办自己的企业。目前，苏宁已经组建了4000多个小组，从细分类别到地区、城市和商店。苏宁是一支小团队，能够通过全国13000家门店为用户创造丰富的场景，通过收购万达百货和家乐福中国，达到了一个完整的产品战略，并通过数字化重建了整个产业链，苏宁打破了商业的界限，重建了以场景为核心的零售业。
为了更好地利用这些小团队，苏宁还充分利用智能零售的全貌生态系统，全力支持这些"小团队"，零售云、苏宁商铺等已成为苏宁企业家成熟的平台，一批新的创业项目不断涌现，苏宁组织的建设之路取得了初步成效。
当然，"小团队"之战始终是在大战略框架下进行的，苏宁的生态产业布局始终是以零售业为基础的，"苏宁的产业布局无论在未来如何延伸，零售始终是1，其他产业则是0之后的0，加上0，苏宁零售业的整体资源实力和产业竞争力都将翻倍"。"张謇说："当然，"小团队"之战一直是在大战略框架下进行的，苏宁的生态产业布局一直是以零售业为基础的，"张謇说。
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