行走在暗黑的遂道，最初还有依稀来自后方的光芒，慢慢地，后方的光芒也消失了，又似游离茫茫大海……随时都可能万劫不复，既不能退却又不能原地空等。可是生的方向又在哪里？没有人知道。

美业进入了无人区，这是东方名剪总裁吕杰恩对2018年后业态的描述。2018年是美业史上的一个分水岭，众多美业品牌前赴后继步入无人区，却最终没能走出来。

东方名剪却逆势而行：从2016年开始，营收连年翻番增长，2019年又开启了多品牌营销的宽路径发展之路。

吕杰恩说，东方名剪不过是提前两年经历了这场生死劫罢了。

2016生死劫，东方名剪一举“改命”

2015年，互联网对美业发起疯狂冲击，东方名剪也早早抵达了无人区。

这一年，店面严重亏损，负债1亿，一年内有9个月发不起工资。店面的快速扩张带来的负面效应，让东方名剪岌岌可危。

2009年至2014年，随着中国经济的持续上行，东方名剪也在美发赛道上疯狂驰骋，在进击到80个高端店后，高光时刻戛然而止

。

2015年仿佛是个照妖镜，照出了繁荣之下的危机，高成本并购引发的连锁反应让吕杰恩再次感觉到了“非典”时期的寒意。

2003年，“非典”疫情爆发，东方名剪的所有员工都离店、离京，老板卢连德也因老家有事回到了浙江。守卫门店的重任落到了刚刚加入东方名剪的吕杰恩身上，彼时，他的职务是实习店长。

如果说2003年是一场决定个人生存的挑战的话，那么2015年的这一次挑战则升级到了决定企业生死存亡的高度。

如果不从内而外变革，完成东方名剪的自救，关店随时可能发生，而自救又没有任何可用的资金。关键时刻，跟随吕杰恩多年一起为东方名剪打天下的管理层自发筹资，5万、10万、30万……最多的人拿出了300万。

拿着筹措来的3800万元，吕杰恩做了人生最大的赌注，力求最后一搏。

第一，用救命钱与行业顶级品牌合作，再通过营销活动冲刺，深化品牌，激活企业。

第二，内部股份改革，让员工持股，激发他们的斗志。

营销活动很成功，两个多月的时间为公司带来了超过1亿元营收；员工们也重燃斗志和希望，这为岌岌可危的东方名剪注入了一针强心剂。

不是所有人都有能力领略险峰上的风光。

吕杰恩一举改命，完成了东方名剪的自救，也完成了第一次的自我革命：危机时刻的判断力、决断力。卖车为员工发工资，吕杰恩全然没给自己留后路，就像面对“非典”考验一样坚守到底。

在最困难的2015年～2016年，东方名剪没有一家店关门，没有一位管理层离开。看似是一场营销活动和内部股改挽救了企业生命，但在吕杰恩看来，更深层次的原因是企业文化和管理机制，这是让他引以为傲的东方名剪的骄傲灵魂。

1．企业文化：给员工烙上思想的钢印

企业文化是在企业遇到生死存亡才能显现作用，吕杰恩也没想到他经年大会小会的“洗脑”，在企业生死存亡之时显效了。

美发行业从业者文化素质普遍不高，长期以来完全被赚钱驱动，职业道德、做人准则、个人成长都是被忽略的。

为了改善这种状况，吕杰恩把传统文化纳入常规的学习规划里，给所有员工烙上思想的钢印。对人尊重，获得别人尊重，倾注情感并获得情感。员工有了尊严的工作和生活，才更有动力和激情，才能对顾客、同事、公司发自内心的真诚、热情和感恩。

2．管理机制：不仅“管”而且“理”

吕杰恩认为，很多人在做管理时，把重点放在了“管”上，但其实“理”才是重点。如何理？先理人性，再理事情，顺应人性做事情，才能事半功倍。

·理人性

股权配比由最初的6：4到4：6。让区总、店长、主管等管理层占到6成后，虽然店面组织分散，但在管理层的努力下，团队更自律了，工作效率也有所提升。

总部对店面采取赋能式管理，店面的推广运营、供应链、培训、人事、财务由总部统一管理，店面只需要做专业的事：服务好顾客。

此外，吕杰恩把人放在第一位。关注个人成长，不但从技能、文化上来提升他们，在公司的多品牌发展中，也把3年以上的管理层纳入进来，做公司其他品牌的持有者，为他们后半生的事业发展做规划。

能力让你走上巅峰，文化才能让你留在那里。对个人或企业来说，都是适用的。

·理经营

在做实习店长时，吕杰恩就每天看店里的报表，通过理发师每天服务人数、烫染人数、复购数据找问题，再进行员工、客户、营业的分析，从而有针对性地去解决问题。

数据化管理的积淀让店面管理趋于科技化、信息化、营销精准化，因此才能提升店面的经营效率和业绩水平。

通过客户数据，帮助员工分析个人业绩，找出问题，并提供解决方案。员工愿意接受这种赋能式管理，也学会了他对经营的思维模型。

“天下难事，必做于易，天下大事，必做于细”。

有人认为东方名剪的管理是无为而治，也有人认为是军事化管理，其实都是片面的。人的弹性和执行力的钢性在管理上融合，才是吕杰恩的追求。

保持品牌护城河5年不被跨越

资本市场有句话：雪崩来临时，没有一片雪花是无辜的。

2018年，美业进入无人区，行业内的人惊惶不定于市场的变幻，却少有经营者放弃自己的固守陈规。

吕杰恩认为，过去10年，美业的红利是经济上行发展的结果，并不能代表企业的自身能力很强。2018年，行业遇到了不同程度的经营困难，是因为市场、消费者、经营形态出现巨大变化，而美业红利却消失了。

历史证明，一家公司能够长期以一种让它的拥有者满意的方式保留下来的可能性微乎其微。

中产阶层消费崛起，商业文明时代到来，人们开始由追求物质满足到品质和精神的满足。同时，人们的消费既趋于理性，即时消费比重又在疯狂增长。

排队几小时等一杯奶茶、为网红消费一掷千金的现象司空见惯。因为，消费者的消费心态，开始由物理高价向心理的溢价过渡。

吕杰恩认为，不管是消费降级或者升级，东方名剪作为美发美容高端连锁品牌，市场空间依然存在，且空间巨大。

美容行业的发展越来越回归服务的本质。以欧美和日本的行业发展来看，品牌连锁和匠人型店面的业态不会变化——日本已经成功打造出了3家美发连锁上市公司。

经历了突围战之后，吕杰恩在2016年有了更多战略上的思考，蓝海美业的生态系统也在这一年全面启动。

吕杰恩认为，强大的品牌力，既投射经营者的理念，又能让顾客得到满意的消费体验。仅从东方名剪双美店面的艺术设计和空间美学感来说，一个店开业，5年内同行不敢在附近开店。

更让他引以为傲的是东方名剪的企业文化，那是20年的文化积淀，每个员工都被深刻地影响着，并在企业生死攸关之时得到了验证——这种文化锻造出的凝聚力，能在未来长久滋养蓝海美业。

巴菲特说过，保持护城河的宽度，以及保持它不被跨越是一个伟大企业的首要标准。护城河每年变宽，并不意味着今年的利润比去年的多，但如果是一条狭窄的护城河那就太危险了！

美发行业经营规则被不断打破，旧的护城河正在被填平，新的护城河的不确定因素更多。怎么加筑蓝海美业的护城河？除了东方名剪这一品牌，吕杰恩的

下一个大手笔则是——蓝海美业大学。

身处美业多年，感受了行业的巨大变迁，与从业者同呼吸共命运，吕杰恩回馈行业的情怀也在不由自主的迸发。如何才能从源头解决行业存在的问题，快速推动行业发展？

创办蓝海美业大学，是吕杰恩作为美业的受益者反哺行业的一个举措。

随着细分趋势的营销转型，以及90后的个性化消费走向，企业每天都要做好应变的准备。吕杰恩认为，接下来要“在不确定性中寻找确定，紧抓品牌战略核心，构建和加宽起企业的护城河，尽可能延伸每个品牌的生命，迎接并接受随时可能发生的变化”。

多元营销，成为一头翩翩起舞的大象

2018之前的10年，2018年是最差的一年；2019年之后的10年，2019年是最好的一年。这是大多数人的共识，市场的不确定因素越来越多，要始终战战兢兢，保持对市场的敬畏之心。

吕杰恩深知，仅有战战兢兢和敬畏之心不足以永葆企业基业长青，所以，蓝海美业一直在寻找自己的第二曲线。

1．战略上：守好主营业务

作为蓝海美业旗下的美发美容综合店高端品牌，东方名剪在北京已有相当的知名度。基于品牌底蕴，吕杰恩在2017年开始规划蓝海美业多品牌战略，以蓝海美业为核心向外围辐射6大品牌。

围绕娱乐休闲生活，打破品类边界，把美融入到人们新的生活方式中，并结合人们对移动端的依赖，以及粉丝经济的互通，抓住深层趋向和市场消费趋向，形成6大品牌联动和粉丝流量互通。

同时引进欧洲著名品牌，加速蓝海美业的国际化、时尚化，从而推动蓝海美业的“双美双专

”发展。

2．思维上：纵横创新

多品牌战营销的路径设定是纵横创新。横向是在品类上的营销创新，以品类定位品牌，让目标客户更精准。

纵向是指以年龄圈层定位，按照年龄圈层进行定位的品牌。顾客从哪儿来？吕杰恩说，美业是服务业，客情是核心，而客情的两头，一边是技师，一边是顾客。只需要做好蓝海美业生态系统内部的技师和顾客迁移就可实现。

从品类战争升级，到全面迎战不断变化的市场风向，突破、试错、迭代。曾经是名军人，一生都是战士，让蓝海美业成为一头翩翩起舞的大象，是吕杰恩的第二次自我革命。

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