“最好的門店現在一天能賣50000，店型也一直在打磨和優化。” 本社生鮮CEO李福兵對《靈獸》表示。
最近，李福兵一直忙於開新店。本社生鮮的第四家店和第五家店，分別將於11月中旬和12月下旬開業。
與一般生鮮門店不同，本社生鮮的開店速度並不快，其繼續開店的要求是：經過培育期，門店要實現盈利才會開下一家門店，最低的標準也要達到盈虧平衡。
李福兵特別看重門店自身的造血能力，將大部分精力都放在店型打磨和商品上。這也與他豐富的零售從業經歷有關。
李福兵市場營銷專業出身，清華EMBA，曾先後就職於沃爾瑪、協和、八佰伴等零售企業，也曾為百餘家商超公司、近千家門店提供管理諮詢服務。
門店自身的盈利能力一直是李福兵的第一要務，他要思考並解決的是：
一，如何通過管理等手段提高門店坪效和商品品效；
二，如何以門店為中心做好增量；
三，怎麼能提高與顧客接觸的頻率。
這也是為什麼從2018年開出第一家門店，本社生鮮一直沒有大力拓展的重要原因。
經過一年多的實踐，本社生鮮基本形成了以“門店為中心+社區團購+2B”的模式。
當然，這在李福兵眼中，僅是初步模型，還需要不斷調整優化。他希望能夠在美食的基礎上不斷探索，再嫁接美妝、美居等。
但一切還要穩紮穩打，一步一步來。
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2018年11月29日，本社生鮮在長沙開出第一家社區生鮮店。
第一家門店位於省委社區，面積300平方米，因為是單純的社區店，所以門店突出蔬菜和肉果。
第二家門店則選址在社區商業街的入口，同時在門店設置上進行了調整。在500多平方米的門店中開闢出100平左右的區域，融入了餐飲、烘焙等品類和業態。
李福兵將本社生鮮定義為，一家為社區消費者提供新鮮食材、日常美食及生活健康“三維服務”的一站式購物體驗社區生活市集，並堅持食材“原生、原色、原味”的原則，倡導“自然、健康、簡單”的生活方式。
李福兵坦言，不同的選址都是在嘗試和打磨店型，但效果都不錯，也都已實現了盈利。
李福兵認為，生鮮商品和餐飲，針對的是不同的人群。常規的生鮮商品針對的是中老年人群，即經常在家裡做飯的人；餐飲區則針對的是不想或者來不及做飯的人群，比如忙碌的上班族等等，這樣的群體年輕人居多。
幾乎所有的社區居民，都可以劃歸到這兩種類別當中，基本實現了社區各類用戶群體的全覆蓋。
在打磨的過程中，本社生鮮逐漸形成了自己的選址標準和不同類型門店不同的品類和商品配置。
比如選址在社區的門店，“社區入住率要達到60%以上，再過一段時間基本上入住率能達到80%、90%，趨於成熟，這樣效果事半功倍。”李福兵表示。
目前，本社生鮮的SKU在2500-3000之間，不同的門店會有所差別。但一直也在優化和調整之中。
李福兵表示，社區生鮮店做的都是熟人的生意，品質和口碑是門店得以生存的基礎。
李福兵希望通過買手製，從國內外優質生產基地及國內供應基地精挑細選，剔除中間環節，全程冷鏈將生鮮食材直採到本社生鮮，並直接觸達到消費者。
這也是為什麼雖然門店不多，李福兵仍堅持對部分產品進行產地直採的原因，為了保證高品質。尤其是水果，比如蘋果、梨子、柚子、柑橘等等。
李福兵表示，本社生鮮目前就是把門店模式打磨好，品類選好，再根據單品從源頭介入，直接到消費者手上。
即便一些蔬菜是在批發市場拿貨，但都是現金直採，並有著相應嚴格的標準。
雖然李福兵同樣重視供應鏈，但限於體量，開店仍是其重要的工作。
“對本社生鮮來講，供應鏈並不是我們目前的重點工作。等我們有幾十家、上百家門店的時候，需求量到了，自然就有選擇了。”
李福兵計劃，到明年年底要開到20家門店。
穩紮穩打，深耕區域市場，一直是本社生鮮的發展戰略。
在把實體門店做紮實的同時，在線上擴容。
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在開出第二家門店時，本社生鮮就啟動了社區團購。以實體門店為依託，覆蓋周邊三公里的消費者。
本社生鮮的每個門店都有4-5個微信群，每個群大概400多人。微信群有店員負責運營，並在群內發佈團購信息，消費者可以選擇到站或者到店自提。
李福兵認為，線上線下相互依託的模式比通常的社區團購更及時、也更新鮮，對消費者更具吸引力。
同時，消費者也可以在本社生鮮微信小程序上參加團購。團購商品以蔬菜、水果低溫奶等應季性商品為主。
如今本社生鮮的團購業務逐步增長，以門店為中心向周邊社區拓展。
一個明顯的事例是：在本社生鮮第一家門店省委店相隔20多米原有一個其他團購的提貨點，但在本社生鮮推出團購後就關閉了。
當然，長沙市場本就是團購、便利店、超市比較發達的城市。幾乎涵蓋了所有國內外知名零售企業，包括步步高、永輝、大潤發、沃爾瑪、華潤萬家等等，競爭相當激烈。這對本社生鮮的拓展也帶來一定的競爭壓力。
此外，本社生鮮還開拓了2B業務。
創辦本社生鮮之前，李福兵在2009年曾參與創立湖南泰鵬農商發展有限公司，併成為其股東。
泰鵬農商則是為教育系統、政法系統、衛生系統、大型商業機構等企事業單位的集體食堂提供安全食品原輔料一站式配送服務。
李福兵很早就提出了農產品生鮮B2B的概念，他主張基地與集團B端直接打通，構建一條生態信任鏈，實施食品安全的閉環。創建了基於本土高校食堂及中小餐飲店的生鮮直供商業模式。
如今，這一模式也被沿用至本社生鮮的經營之中。
湖南餐飲發達，在本社生鮮門店周邊有很多餐飲店，這對本社生鮮拓展2B業務也提供了便利條件。
本社生鮮的戰略是，以門店為中心，先覆蓋1公里，再逐步向周邊2公里、3公里拓展。目前，服務的客戶包括，周邊小吃店、大排檔、燒烤店、商業區餐飲店和公司食堂等。主要是菜果肉、糧油、凍品，還有部分水果等。
根據客戶不同的品質需求，給予一定折扣。
一是，能夠保證門店商品在當日出清，尤其是菜果肉等鮮度較高的商品，可以保證門店商品的新鮮；二是，可以增加門店整體的採購量，降低採購成本。
李福兵表示，2B業務也是一種新的嘗試，目前看效果還不錯。
當然，對於創新，李福兵還有更多想法。
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生鮮消費群體年齡結構趨向中老齡化，為了吸引年輕購物群體，李福兵對經營品類進一步大膽突破，引入美妝品類，形成“生鮮+美妝”的豐富品類。
在李福兵看來，生鮮的“鮮”不僅指的是“健康的食材”，也可以是顏值上的“鮮”。他將蔬菜、肉等作為流量入口，以美妝引導中青年群體消費，謀取變現的更多潛在空間。
當然，這在李福兵看來，兩者目前尚未形成良好的結合，還需要下更大功夫去探索和嘗試。
“工作日消費群體以中老年為主，但週末中青年人群相對增加，現在比如說面膜、口紅這些已經是剛需高頻的商品。”李福兵稱。
融入美妝品類，並不是一時興起的決定。
在引入美妝品類前，李福兵有幾年時間一直在研究美妝，對於美妝行業有一定的瞭解。
他發現韓國美妝品牌相對而言客單價低、品質有保障，性價比較高……所以引入的美妝基本以韓國產品為主， 像JM、春雨、雪花秀等較為知名的品牌均能在本社生鮮買到。
下一步，李福兵打算做的則是自有美妝品牌的開發。
過去幾年自有品牌已經成為零售企業激烈競爭中勝出的法寶，強大的顧客黏性、較高的盈利空間也為零售企業帶來競爭優勢。
李福兵表示，已經在與韓國專業美妝企業協商，未來將合作打造本社生鮮自有的美妝品牌。
當然，未來可能還會有和消費者生活相關的家居類商品。
在李福兵的構想中，本社生鮮不但有美食，還有美妝和美居。
讓社區居民的生活更便捷、更健康、更美好，本就是本社生鮮的企業願景。
李福兵表示，本社生鮮將立足長株潭，拓展到1000家門店，把本社生鮮滲透到每個社區。
“我相信，再過五到十年，社區生鮮店可能會代替傳統的大賣場、菜市場，成為消費的主場、零售業發展的主流。”李福兵如此期許。（靈獸傳媒原創作品）
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