盒馬叫停前置倉、按下社區小店加速鍵：新零售模式爭議再起
封閉了76天的武漢，在4月8日開城通行。為幫助這座城市儘快復甦，沃爾瑪中國在這天舉行的“雲招商大會”上公佈了未來5年的規劃圖。
除了開設4家山姆會員店、15家購物廣場，沃爾瑪中國總裁及首席執行官陳文淵著重強調，將在武漢開設更多社區店，進而加大其社區服務型產業佈局。
在採訪中，經濟觀察報記者獲悉，這是沃爾瑪中國首度釋放信號，讓社區店走出華南，深入鄂地。而就在這一信號釋放的前兩天，4月6日，在武漢徐東商圈的岳家嘴，盒馬鮮生開出了一家新門店，這距離盒馬武漢泛海生活店開業，間隔還不足20天。
除了將大店落子武漢，在盒馬鮮生創始人侯毅的規劃裡，“今年盒馬mini要在全國大規模複製，衝刺百店。”
同時，侯毅還做出一個決定——叫停盛極一時的前置倉業務（盒馬小站），具體來看，未來所有盒馬小站將升級為盒馬mini，不具備升級條件的網點逐步退出市場。
棄子
“目前盒馬小站的業務還在，但接下來，會逐步被取代掉。”4月8日晚，在盒馬mini負責物流質控工作的趙山山接通了記者的電話。
從去年9月加入盒馬鮮生以來，趙山山原本負責著盒馬小站的物流運營工作。今年3月，他被調整進入了盒馬mini業務部，在近日盒馬公佈2020年發展規劃後，趙山山明白，自己的工作調整是必然。
經濟觀察報記者獲悉，盒馬mini與盒馬小站，都是盒馬鮮生“一大四小”規劃中的“小”業態，其中盒馬mini兼顧線上與線下，而盒馬小站只是為線上配合盒馬大店，滿足更多區域的生鮮到家服務，於2019年3月左右開展的前置倉業務。
時滿一年的前置倉業務，為何要拋棄？採訪中，盒馬mini負責人倪曉俊透露，“從前置倉業務誕生的第一天起，盒馬就意識到這個模式在盈利模型上的瓶頸。”
談及原因，侯毅直指前置倉的掣肘：流量、毛利競爭能力以及每日耗損都存在問題。事實上，早在去年末，他就頻頻強調，“前置倉模式不成立”。
彼時，“盒馬希望努力一下，嘗試下來發現，所有擔心的事情都是真實的。”侯毅口中所說的努力，是過去一年時間裡，盒馬小站在北上廣深以及杭州等地陸續開店，規模超過70家。“不得不承認，前置倉模式在快速覆蓋上具有優勢。”倪曉俊說，在以盒馬小站進行城市快速覆蓋的同時，試跑盒馬mini模式，並比較來看，“盒馬mini兼具了小站‘複製快，開店靈活’的特點，同時又繼承了盒馬鮮生線上線下一體化的優勢”。
另外，小站受限於物業條件和證照，無法現制現售，從而限制了商品品類的豐富性，再受限於3公里半徑單渠道的銷售體量，導致可售商品總數無法突破，“而mini店的商品種類接近小站的2倍”，除品類齊全，倪曉俊談及盒馬mini時說到，“它更具煙火氣”。
趙山山對此深受感觸。日前在盒馬鮮生組織的“重新過年”活動中，趙山山被分配到盒馬mini寶鋼店的海鮮檔口進行駐店服務。“三天裡一共賣了有三十隻帝王蟹。”他告訴記者，當顧客在水產養殖器裡看到空運來的帝王蟹、梭子蟹、波士頓大龍蝦等，那種鮮活的狀態遠比參考線上圖片或視頻體驗好，“會有強烈的購買慾望”。
與過去盒馬小站單一線上途徑服務不同，“缺少線下的購買場景，顧客在商品送達後才能有所感知”，趙山山在店內充分感受到了盒馬mini的優勢。“線上線下雙渠道服務於顧客，這才是真正的新零售。”
其實，侯毅之所以做出放棄前置倉業務決定，正是迴歸到零售商業模式的發展邏輯中，他意識到，前置倉是一個偽命題，“不可能盈利的”。
爭議
叫停前置倉業務，於盒馬鮮生而言，更像是斷臂止血。
從盒馬鮮生方面提供的數據顯示，2020年春節的線上流量比節前消費高峰漲了一倍多，甚至是去年同期的2.8倍。但依據過去一年的實踐，同時對比疫情前的數據，“盒馬70多家前置倉小站幾乎都在虧損中。”
倪曉俊坦陳，在同樣的供應鏈、技術支持下，線上線下一體化的小店模式要比純線上的前置倉模式，在服務和盈利能力上更佳。“mini最快3個月就能盈利。”
接受了前置倉無法盈利的現實，侯毅直言，“前置倉最大的價值是流量，最好的歸宿是賣給一些需要流量的公司”。
就在侯毅發出“mini店才是生鮮電商的終極目標”論斷後，一些以前置倉模式為生的企業再也按捺不住了。
在以前置倉模式為主的代表企業中，叮咚買菜CEO梁昌霖曾間接回應，“每個人的經歷、所處的位置或者說考慮的問題不一樣，確實很難用自己的成功或者不成功，去評價別人的失敗或是不失敗。”
而每日優鮮合夥人兼CFO王珺則直接隔空喊話侯毅，“零售模式沒有‘最終業態’的說法。”他還就前置倉的盈利性增長加以分析稱，既需要獲客效率、履約成本、商品結構等多種因素的相互作用，更需要企業圍繞上游供應鏈、精準獲客和智能化連鎖運營打造核心競爭力。
實際上，將生鮮搬到密度集中的線下倉內，使購買交易在線上達成的前置倉模式，起初並不被業內看好。而模式得以實現，並在近年裡熱度不減，主要是基於產品和服務，它實現了商品與需求的精準匹配。
不過，在電商行業分析人士李成東看來，建倉、配送、人力運營等成本始終扼著生鮮電商企業的生死命門。
特別是2019年寒冬，依託前置倉模式快速擴張的生鮮電商呆蘿蔔，盲目發展，突然倒閉，由此帶來的行業教訓明顯。
前置倉模式為了獲得流量的穩定性，只能推出各式各樣的促銷活動，“這違背了我們零售的本質。”侯毅覺得，如此以補貼、燒錢維繫的模式不長久。
不過，他並不否認疫情讓前置倉也賺到了錢。
2020年春節期間，疫情防控下的“買菜”供需難題，讓身處“寒冬”的生鮮電商們看到曙光。經濟觀察報記者獲悉，這期間，每日優鮮、叮咚買菜的訂單和客單價增勢明顯。具體來看，每日優鮮的客單價提升到了120元，其交易額也同比增長超300%，而叮咚買菜的訂單量則較節前工作日連翻兩番。
即便如此，前置倉的巨大耗損不能迴避。“前置倉到下午六點以後，就很少有人會下單買第二天的菜了。”侯毅發現，盒馬mini不同，即便線上渠道會在上述時間段出現相同的訂單下降問題，但因線下的購買場景，“晚上七點以後還有一個晚市高峰期，這就會處理掉線上賣不掉的商品。”
除了流量、商品種類豐富度及結構上的優勢，盒馬mini的體驗場景，被侯毅視為是配合線上“出清”的渠道，可以進一步規避零售企業的損耗風險。
不過，“零售模式或業態孰優孰劣”，王珺覺得做好生鮮電商這門生意，拋開模式，關鍵是看“企業在技術驅動、供應鏈和精細化運營方面的能力”，他認為“背後其實是一場‘纖毫之爭’”。
風險
對於業界的爭議，上海交通大學上海高級金融學院市場營銷學教授陳歆磊雖認為有必要，可“大家都喜歡講故事，每個人把它說得特複雜”的現象，他實難接受。特別是就爭議的內核，他認為，“就是1+1的問題，如何在產品質量和服務體驗的基礎上，提高零售供應鏈效率。”
事實上，社區小店並不是什麼新鮮事物。從2018年4月至今，沃爾瑪就圍繞華南地區開設了8家社區店。永輝與沃爾瑪同年發力，在大本營福州開始試點mini店，如今全國規模超500家。
在陳歆磊看來，以社區為據點，覆蓋周邊1.5公里-3公里以內的採購需求，當前各大零售賣場、大店不遺餘力地開設社區店、mini店，無非是在“人貨場”中，為供應鏈和到家服務找到一個“成本、效率、體驗的最優解”。
一直與盒馬鮮生有競爭態勢的京東7FRESH，在社區店上的佈局稍晚一些，去年12月時才在北京回龍觀開設了首家店——七鮮生活。“24小時營業，春節防疫在家宅著，也能隨時買，線上下單，配送到家。”家住昌平區的姚先生，兩個多月裡的生活採購幾乎是在這家七鮮生活裡完成的。
讓姚先生最滿意的是，偶爾能帶女兒“放風”，到店裡逛逛，“離家近，比社區便利店的商品多，水果、蔬菜等生鮮，看得見，摸得著，價格還不貴。”
開業剛滿月便遭遇疫情考驗，於七鮮生活業態負責人孫熙超看來，“過去三個多月的業績成長並不重要”，這家社區店最可貴之處是讓京東底層在業態規劃、全渠道技術解決方案和線上運營三方面的能力，經受住了突發疫情的考驗。
確實，在長達兩個月的防疫期內，線上線下一體化的模式得到進一步鞏固。侯毅知道，疫情過後，生鮮電商在毛利、客單價等核心指標上會有所回落，但他覺得，用戶線上買菜的心智已經建立了起來，於盒馬而言，為其未來新零售線上的發展打下基礎。
趙山山曾在檔口遇到一位老人，“他想買龍蝦和魚，又苦於不想拎回去”，經提醒，這位顧客當即線上下單，享受起了快捷省力的到家服務，“mini店還是一個流量入口。”在趙山山的認知裡，盒馬mini讓線上、線下兩個渠道得以互補，更好地帶來用戶留存。
顯然，圍繞社區佈局面積小、品類覆蓋水產、蔬果、肉禽蛋奶等商品的小店生態，彌補了各零售大店、賣場觸及不到的空白市場，“離用戶更近”，進而維持流量增長，業績增勢。
“宅經濟”確實對生鮮電商帶來了一定的促進作用，但陳歆磊認為，“（線上買菜）絕不會像遠程辦公那樣，徹底顛覆用戶習慣，疫情過後，消費者多數會迴歸線下實體零售。”
從競爭的角度來看，在市場的紅利期內，無論是模式上的打磨，還是資本投入的巨大壓力，各零售企業極速擴張線下實體小店，利用社區店去鋪最後一公里，“這個模式，現在看是合理的，確實可以讓效率更高”，但陳歆磊也有擔憂，當下遠非良性市場。
需要提及的是，用戶集中觸網“上線”是在疫情逼迫下所做的選擇，一旦線下渠道恢復正常狀態，“一窩蜂衝進來”佈局社區店的各家，“其競爭還是個資本遊戲，追求高的覆蓋率，反而承擔更大的風險。”陳歆磊預判，未來一段時間後，密集分佈的社區小店“很有可能會腰斬”。
