EPC 總承包模式中存在的問題及措施

1 引言

EPC是英文Engineering Procurement Construction 的縮寫形式。EPC 總承包模式是指由一家總承包商負責整個項目的設計、採購和施工的全過程，以及負責所有的承包任務。很多工程項目在建設中存在投資大、風險大、週期長、質量要求高等，傳統的項目管理模式已經不能很好地適應這種大型的工程項目， 相反EPC 總承包模式正是在這種環境中產生，其能夠 很好地解決傳統模式不能解決的問題，相繼在很多工程項目中都得以實現，尤其是在發達國家已經產生了很多成熟的EPC總承包商，這對於尋求EPC總承包商的業主來說是一件非常好的事情。

目前我國也有企業相繼使用EPC總承包模式， 在使用過程中也借鑑一些國際上先進的管理模式先 後得到了很大的成效，但我國工程總承包公司與國外相比還存在很大差距，EPC總承包模式也存在許多問題。

2 EPC 總承包模式的特點

在傳統的承包模式中往往是由業主自己組織管理，採用招投標的方式最終與相關單位簽訂合同，並且依據相關合同確定工程項目範圍，最終確立各自的權利和義務。在傳統承包模式中往往材料以及設備的準備方是業主，對於其中出現的質量問題也是由業主方通過協商處理，而工程項目的施工過程中的質量、工期以及投資等控制則是監理方。

因此，從中可以看出傳統承包模式中涉及的單位多，工程項目的實施具有一定的順序性，業主方則需要在各個單位之間進行相互的協調，這樣必然會導致建設工期長、投資大、組織協調繁瑣、工作量大、責任不明確、信息反饋不及時、施工過程脫節等等問題。

工程項目的投資大、建設週期長、質量要求高等問題已經成為了現代工程項目的常態，實現現代工程項目在各個方面的可控性，降低總投資、提高質量、縮短工期、降低意外風險已經成為一項基本要求。由於現代建設項目的複雜性傳統承包模式的缺點則突顯的更加明顯，相反工程總承包則能更好的適應現代建設項目的建設要求，能夠發揮出更大的優勢。工程總承包是業主方所採用的一種承發包方式，承擔總承包的企業方依據相關合同對項目的全 過程或者部分階段進行承包，在相關合同的約束下承包方需對項目的質量以及工期等負責。其主要的作用就是實現對建設項目費用、進度以及質量的有效控制，同時各方的協調工作都以合同為中心，並且通過總承包模式可以更好的實現對項目建設信息、安全的管理。其中EPC總承包模式就是工程總承包的模式之一，其是指由一家總承包商負責整個項目的設計、採購和施工的全過程，以及負責所有的承包任務。

（1）工程項目採用 EPC 總承包模式後，總承包商則會有更多權利能夠發揮更大的主動性，也可根據項目狀況進行分承包，在整個項目的實施過程中，業主方涉及的環節不是很多，也就是說業主方通過合同與總承包商之間實現了責任轉移。

（2）採用 EPC 總承包模式能夠更好地實現項目的組織和管理、信息反饋及時、整體性強，能夠有效地保證工程質量，縮短工期。因此，要大力發展EPC總承包模式，藉助其優勢更好地發展現代工程項目建設。

3 EPC 總承包模式存在的問題

EPC總承包模式與傳統模式相比具有很多優勢，同時也在政府的大力支持下開始在國內市場發展，但在實踐中也突顯出了一些問題。

3.1 選擇空間狹窄、缺乏總承包意識

國外存在很多涉及EPC總承包模式的競爭環境，因此國外存在很多完善的EPC總承包商，相比之下我國就缺乏相關的競爭環境，沒有形成大量有經驗、成熟、完善的EPC 總承包商，結果就是目前業主的選擇空間狹窄、沒有對比性，業主選擇不到滿意的總承包商。以上問題，導致很長一段時間以來，國內很多業主對總承包沒有足夠的認識，對總承包模式的認可度不高，對其沒有足夠的信心。

3.2 無相適應的法律法規

工程總承包企業的建立於1984年首次被提出，1997年頒佈的《建築法》中又一次提出了要提倡建築工程項目的總承包，隨後的長時間中對於EPC 總承包都是提倡，並沒有與之相適應的法律法規，在很多法律中都沒有關於EPC總承包的相關規定。因此 EPC 總承包的法律地位，以及相應的法規都不夠完善，現有法律法規對其操作性不強，總承包過程中出現問題時，也沒法及時有效地得到解決。

3.3 目前無合適的合同示範文本

當前，國內對於工程方面的勘察設計、施工和監理等方面，都已經有適合的合同示範文本，但目前EPC總承包在我國沒有符合國情的合同示範文本。合同方面的使用都是在參考 FIDIC 合同條件，以及建築工程施工方面的合同示範文本，總體都是參考後自己起草，在內容上就出現了不完整、不規範的現象。

3.4 業主方沒有高素質的專業管理人員

由於業主方項目管理人員管理水平不高，專業管理人員不多，經常在實施的過程中，出現一些操作上的不規範。例如在實施過程中提出一些不合理的要求，不僅使得承包商的成本加大，而且也影響了工程質量，有些業主受傳統模式的影響提出要自己購買材料，結果就是經常出現材料供應不及時，導致施工週期變長，最後不能按時交付。有時由於業主方提出要 求後，也沒有對承包商進行成本彌補，導致承包商的成本加大。因此在總承包談判前期，就需要業主方的管理人員對 EPC 總承包模式有所熟知，避免在談判過程中產生不可溝通的問題。

4 對策

通過以上分析可以看出，EPC 總承包模式在國內的發展依然存在很多問題，但是為了使得EPC 總承包模式在我國能夠快速有序地發展，必須要對其存在的問題進行改善。

4.1 完善相關的法律法規

當前還沒有完善的法律法規，支撐EPC總承包 模式在國內市場發展或開拓。為了EPC總承包模式在中國市場健康、快速、穩定地發展，首先必須完善相關的法律法規，讓其有法可依。依靠政府相關部門培養和發展國內工程總承包市場體系，確保項目在整個建設過程中的每一個環節都納入到法制環節。最關鍵的是要制定出最符合我國國情的 EPC總承包合同示範文本，以使當前的總承包行為規範化。

4.2 提高認可度

目前國內業主沒有總承包意識，並且國內也沒有大量有經驗、成熟、完善的 EPC總承包商，導致業主對於EPC總承包模式的認可度也很低。為了改善這一問題必須要加大宣傳力度，提高認可度，建立科學化、專業化的總承包 。以快速推進工程總承包在國內的發展。

（1）藉助於社會力量加大對工程總承包的宣傳力度，突出EPC總承包模式的特點、優勢，可以列舉國外定型案例進行分析。

（2）相關部門可以開展對於業主方的定期培訓，以此讓業主對EPC 總承包模式的特點、優勢有所熟知，提高認可度。

4.3 規範行為，加強培訓

雖然我國目前頒佈了《建築法》、《招投標法》等，但是總體上管理力度不夠，為了讓相關的制度發揮最大的作用，應當制定業主方行為規範制度，對目前業主方在總承包中提出的各種要求以及各種不良行為。如惡意壓價承包、拖欠工程款等。對於這些行為應當進行管制，制定更好的關於業主方行為的監督制度，為 EPC總承包在國內市場營造更好的發展機會。為了提高業主方管理人員的管理水平，應當積極鼓勵業主方自己經常組織培訓，以此來提高管理人員的管理水平。如內部組織學習班，參加一些國內外知名的管理培訓會等。

4.4 採用現代化項目管理技術

因國內沒有很好的有利於EPC總承包發展的競爭環境，導致國內沒有大量的成熟有經驗的承包商。因此，總承包商也要積極努力改善自己的內部管理 模式，推動其自身的發展。承包商內部應該積極借鑑國外一些先進的管理經驗，推行現代化管理技術以及先進的方法，制定最符合自己企業發展的管理細則，逐步實現科學化、制度化，從而提升自身的競爭實力。

4.4.1 項目管理信息化和網絡化

面對EPC總承包模式的管理現狀和建設工程項目國際化的新形勢，必須運用現代化的管理手段，項目管理信息化已成必然趨勢，充分發揮現代化管理技術和手段，運用計算機網絡技術，實現項目管理網絡化、模擬、虛擬化、信息化。既是同國際接軌的需要，也是未來工程建設管理的需要。建立和完善以工程項目及管理為中心的信息化系統，為工程項目各參與方，提供一個高效、快速、集成化的管理信息平臺，有效地促進項目各參與方之間的信息共享和溝通協作。

4.4.2 引進和運用先進管理技術手段

如：Primavera 6.0（P6）項目管理軟件和 BIM 建築信息模 型（Building Information Modeling）。P6 是美國 Primavera System Inc.公司研發的項目管理軟件，採用最新的IT 技術，在大型關係數據庫Oracle 和 MS SQL Server 上構架起企業級的，包涵現代項目管理知識體系的，具有高度靈活性和開放性的，以計劃—協同—跟蹤—控制—積累為主線的企業級工程項目管理軟件，是項目管理理論演變為實用技術的經典之作；BIM 是以建築工程項目的各項相關信息數據作為模型的基礎，進行建築模型的建立，通過數字信息仿真模擬建築物所具有的真實信息。通過參數模型，整合各種項目的相關信息，在項目策劃、運行和維護的全生命週期過程中進行共享和傳遞，使工程技術人員對各種建築信息，作出正確理解和高效應對。為設計團隊以及包括建築運營單位在內的各方建設主體，提供協同工作的基礎，在提高生產效率、節約成本和縮短工期方面發揮重要作用。

4.5 總結 EPC 總承包管理經驗

為了改善EPC總承包模式在國內的發展，提高認可度，EPC 總承包企業，應當結合對外開放以及行業之間的借鑑，經常開展EPC總承包經驗學習，積極借鑑國外先進的 EPC總承包模式，提出在我國發展 EPC總承包模式存在的問題，並且給出相應的解決辦法，構建 EPC 獨特的管理模式。

4.5.1 加強管理和技術交流，規範行業行為

政府引導，企業交流，共同參與，不斷完善和規範EPC總承包工程項目的管理模式，幫助企業真正認識到其本質內涵，掌握其管理、運作技術。

（1）要加強行業間交流和學習，定期召開研討會，總結經驗。

（2）借鑑和吸取國內外一些比較優秀的、典型的EPC 總承包項目模式。

（3）政府發揮職能作用，不斷建立和健全各類建築市場管理的法律、法規和制度。出臺相關《EPC 工程總承包管理辦法》及規範細則，以此規範對工程總承包的市場管理。

4.5.2 注重經驗積累，做好項目後評價

項目後評價（Post Project Evaluation）是指在項目已經完成並運行一段時間後，對項目的目的、執行過程、效益、作用和影響，進行系統的、客觀的分析和總結的一種技術經濟活動。在 EPC項目竣工後，進行項目後評價對以後類似項目的策劃與實施，具有非常重要的意義，這一點往往容易被忽視。項目後評價一般在項目竣工以後項目運作階段和項目結束之間進行。它的內容包括項目竣工驗收、項目效益後評價和項目管理後評價。項目的竣工驗收和項目管理的後評價，主要針對的是項目過程的評價，而項目效益後評價則主要是對應於項目前期策劃而言的。通過對項目目的、執行過程、效益、作用和影響所進行的全面系統的分析和研究，總結正反兩方面的經驗教訓，使項目的決策者、管理者和建設者，都學習到更加科學合理的方法和策略，提高決策、管理和建設水平，為今後 EPC 總承包項目更好地運作和管理，提供寶貴的實踐經驗。

5 結束語

隨著國內外市場的不斷接軌和管理水平的逐步提升，使得EPC總承包模式得到了一定的發展，在國內例如石油、化工、電力等行業都得到了應用。但是總體上EPC總承包模式在國內的應用率還不是很高，其中最主要的原因就是與國外相比，我國缺乏相關的競爭環境，沒有形成大量有經驗、成熟、完善的EPC 總承包商，導致國內業主的選擇空間很小，總承包意識不高。因此，為了EPC 總承包模式能夠快速、健康地發展，必須要對其存在的問題進行改正，尤其是在承包模式上存在的問題，需要及時地改進。（來源：神華科技 作者：神華寧夏煤業集團能源工程公司 孫建國）