導讀：

利潤都在下水道里

在餐飲業界有流傳一句話：“做餐飲的，利潤都在下水道里！

很多餐廳店長採用固定薪酬或底薪+提成的工資，就會出現以下問題。

1、 固定薪酬帶來的結果

1、店長沒有方向：因為是固定工資，店長大部分時間只是做事，卻不知道為什麼結果負責。

2 、店長沒有動力：因為是固定工資，多勞不能多得、多做明年壓力更大，所以“差不多”就行。

3 、店長沒有壓力：因為是固定工資，每月收入雷打不動，利益沒有壓力，工作壓力自然就小了很多。

2、 底薪+提成帶來的結果

1、眼裡只有業績：所有的焦點都在業績上，其它方面就很容易問題。

2、 不斷要求增加人手：希望有更多的員工來工作以達到提升服務、增加業績想法，但結果往往是1個和尚挑水喝、2個和尚抬水喝，3個和尚沒水喝。

3、 不斷要求增加投入：總以競爭對手投入為由，想辦法讓公司投入各種資源，名為打擊競爭對手，實際是為了方便增加自己的業績，結果公司投入產出比非常低。

分析

解決問題的根本：是如何讓員工認為企業不僅是老闆的，也是自己的，自己所做的每一件事情，不僅是為老闆做，也是為自己做，自己能夠從中得到利益。同時，企業對員工不再是壓迫式的考核，而是共贏式的激勵，讓員工開開心心地為企業工作。

店長作為一家餐廳的負責人，應該像老闆一樣的思維來經營餐廳，這才是最好的方式，想想老闆開辦餐廳最終想要的結果是什麼？

答案是——利潤！

利潤=銷售-成本-費用，很多人以為有了銷售就有了利潤，其實這是不靠譜的，實質企業在經營管理中要的不僅僅是利潤，而就是績效！

一個餐廳的績效管理至少管理以下6效

1、人效：餐廳屬於勞動密集型的行業，很需要員工來創造價值和產出，但是如果不評估每一個員工的產出，員工就有可能成為企業的負債，而非資產；

2、產效：做哪一種類型的餐廳，會有不同的盈利方式、經營模式也將有所區別，這是需要企業是分析和定位的；

3、坪效：做餐廳就需要有場地，到底開在哪個位置、用多大的場地，這和產品的定位及定價有關，如果盲目選址，結果就是拖著重重的成本前進，虧本的風險非常大；

4、品效：餐廳需要不斷地研發各種菜品，引進各種產品來保障客戶需求和企業利潤增長；

5、客效：顧客是一家餐廳存亡的唯一決定人，企業要盈利又不能損失顧客的利益，就得關注顧客的滿意度，收集每一個顧客的反饋和意見，以保證持續有效；

6、財效：股東投入資金經營餐廳，肯定要有回報率，所以在經營管理中，還要為股東利益著想，保障股東的投資回報率。

基於此理念，我建議給店長和廚師長做薪酬全績效方案

以前，店長拿固定薪酬，責任心越強，員工越反感，管得越多，員工越討厭。

現在，店長80%的薪酬和績效相關，她越負責任、管理越到位，她的收入就會越高。

舉個例子：

肖經理是一家餐飲連鎖店的店長，底薪5000，加上提成每個月差不多七八千，在沒有實行KSF之前，門店的利潤增長碰到了瓶頸，工資自然也沒辦法上去，每天起早貪黑但是並沒有得到改善，手下員工流失率高達30%，員工多數抱著混日子的心態，餐廳的營業額、成本、利潤什麼的都不會去關心，他本人也有了離職的打算。

那麼，企業有哪些績效成果和她有關呢？

1、餐廳銷售額

2、餐廳人創績效

3、毛利額（率）

4、可控費用率

5、客戶滿意度

6、員工培訓

7、翻檯率

8、客單價

9、員工流失人數

10、個人業績等

設計方案如下：

我們根據企業實際情況，通過崗位價值分析，分析歷史數據，面談店長，和老闆店長協商平衡點，做出以下方案：

一、首先，找出該崗位可以作為加薪依據的6-8個指標

將與公司利益密切相關的的指標與銷售經理薪酬想掛鉤。這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等

二、然後，根據歷史數據，找出可以作為加薪標準的平衡點

平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益。

平衡點是根據歷史數據的來，老闆員工都認可。

對員工來說，只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；

對企業來說，超過平衡點給員工加薪也沒有增加企業成本，相反，員工拿得薪酬越高，說明企業的業績做得更高的。

三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定加薪方案

實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：1：全店銷售額每多2000元，獎勵4元，反之，少發4元；

2：個人訂房銷售每多200元，獎勵1元，反之，少發1元；

3：人創營業額：每多50元，獎勵5元，反之，少發3元；

4：員工價培訓與考核。。。。。

5：員工主動流失人數（一般不建議用率）

6：客戶滿意度。。。。

7：。。。。。

實行KSF方案之後，

1、店長本人更有動力了，在培訓員工、節約成本上做出了更大的貢獻。

2、門店員工流失減少，員工積極性大幅增加。

3、餐廳銷售額雖沒有大幅改變，但由於成本費用減少，人效提升，餐廳利潤反而上升了20%。

下圖是該餐飲連鎖店實行KSF模式三年之後的對比情況：

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以一餐廳廚師長的薪酬模式為例

之前，該廚師長每月拿固定工資8000元。我們做諮詢的時候發現這樣一個問題：菜的分量特別大。後來老闆提醒說可以不用這麼多量，但是沒什麼效果。

為什麼會這樣？因為門店的績效好壞與廚師長沒有半毛錢關係。所以他不在乎材料是不是浪費，也不在乎門店是不是能賺錢，相反，生意不好的時候他更開心，因為不用幹活就能拿到錢。

那現在，我們將他的薪資做了下調整：

首先，將他的崗位職責中與門店利益密切相關的9個指標與其薪酬相結合。

全店銷售額/個人訂房銷售/全店主推菜銷售/人創營業額/客戶人均消費/員工培訓與考核/員工主動流失人數/水電費用率/客戶滿意度

然後，根據歷史數據，找出每個指標對應的平衡點

平衡點代表的是員工的利益和企業的利益之間的平衡，對員工來說，這個平衡點是相對容易達到的。對企業來說，這個平衡點意味著員工比之前創造了更多的收益。

最後，根據平衡點/權重設計相應的薪酬方案

1. 全店銷售額，每增加2000元，獎勵4元，每少2000元，少發3元；

2. 主菜銷售額，高出平衡點部分*0.5計提，低於平衡點，低出部分按0.5%少發

3. 人創營業額，每多50，獎勵5，每少50，少發3元；

4. 人均消費，每上升0.1,獎勵2.5元，每少0.1，少發2.5元；

5. 員工流失人數，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發50；

6. ...

採用KSF方案之後，

1. 廚師長會關注銷售額、水電費用率等一系列與門店利益密切相關的因素

2. 廚師長的每一項工作都有報酬，所以工作更加有積極性，門店生意越好越開心

3. 其他崗位的工資都有不同程度的上漲，餐廳整體工作氛圍跟以前相比大有不同

4. 員工流失人數減少

5. 餐廳利潤增長了20%

PPV工作量分配法：適用於二線基層員工。

目前PPV量化產值薪酬模式是很多企業都在使用的模式，它打破了傳統定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業的人效，快速幫助企業減人增效加薪。

舉個例子：

財務的工資在很多企業都是固定工資，那麼員工不管怎樣努力，不管加不加班，工資沒有太大增長的幅度。因此積極性是嚴重不足的，只要不出問題就好了。

如果採用PPV模式：

· P1：按時完成內部經營報表,800元；

· P2：按時子公司完成內部經營報表,400元；

· P3：按時完成外部報表,200元；

· P4：業務提成表,400元；

· P5：完成員工工資表，240元；

· ...

員工每完成一項工作，就會增加收入，那麼員工還會抗拒加班嗎？員工會拼命找活幹！

對企業來說，導入PPV模式：

1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。

2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。

3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。