目标的制定对于校区的运营至关重要，那么如何制定行之有效的目标，如何让员工心系目标成为了我们管理者的管理工具和手段之一，那么我们简单介绍制定正确合理的目标。
1、目标可量化考核。不可量化考核的目标无法持续有效刺激人的主观能动性。对于创收的业务部门来说，量化考核目标是非常简单的。市场的工作是招生，所以直接考核拉新量就可以了。老师的工作是教会孩子知识，但是这条是无法量化的，“考试提高率”这种指标也不现实，所以只能采用间接一点的“续班率”作为老师的考核目标——孩子学习有效果，家长大概率会续班。有的职能部门是支持部门，虽然不直接创收，但依然应该有一套合理的量化考核目标。比如运营部，负责对接、支持分校具体招生工作，如物资需求、学科方案落地和实施监督等。设计运营量化考核方案——以打分的形式反馈运营相关部门如分校、学科部、设计部等对运营部工作各个维度的满意度。
2、目标专注、明确。有的管理者做工作总结，列目标一下好几条。一个中层管理者（分管多个部门的副总裁级别以下），一般其主要工作目标肯定只有一个。如果管理者不区分目标主次，资源和精力投入就会过于分散，制定工作计划也会因为目的不够明确而无法取得理想效果。
3、各部门目标相对独立。目标独立是指，一个团队的目标完成度完全、或者很大程度由该团队的努力程度决定，受其他部门工作结果影响比较小。如果做不到这一点，业务下游的团队坚守目标程度的就会大受影响。当然，一个公司业务具有整体性，想完全切割独立两个关联部门的目标太难了。
其中有两方面可以优化：一是，如果两个部门直接目标一致或相互影响太大，可以尝试把其中一个部门的目标调整为与其直接目标相关且互不影响的间接目标。第二个可以优化的方面是，直接目标不变，但绩效结构与完成目标所需要的工作权重匹配。比如，考核校长，是考核每期净增学员数量，即新增减退课，以及不续报流失。校长对招生结果有决定性领导作用，但无法控制教学质量，他只能和向总部反馈教学问题来间接提高教学质量，并通过管理教务提升服务质量。从而间接提升续班率、降低退课率。这时候如果只考核最终结果净新增，数据不好的校长很容易将锅甩给续班不给力或退课超给力的老师。新的校长绩效考虑这个问题，将3/4的绩效分给了招生数据，1/4绩效分给了续班数据，从而优化了现在校长绩效中存在的问题。上面是对于制定目标的一些意见。
目标设定好，下一步是执行。
执行的第一步就应该是拆解目标。拆解目标可以运用目标倒推计划，在所有的影响目标的因素中，时间是最不可控的，我们要先考虑它。为什么要倒推？最开始就说了，目标导向，要求我们做的每一步计划都以完成目标为目的，每一步计划都要离目标更近。
沿时间轴从目标倒推计划，有以下几点需要我们注意：计算时间资源，合理制定时间轴上的阶段性目标，防止前松后紧的情况出现。沿时间轴倒推目标卡在哪，就意味着哪里的资源不足，管理者要正视问题，提前预警，解决资源问题。注意业务逻辑性，尊重业务时间规律。有的业务，如同工业生产，没有特别强的时间规律，比如一对一招生，全年都可以进行；但有的业务，如同农业生产，时间规律性很强，比如班课招生，新增报名爆发点一定在期中或期末考试前后。该播种的时候想收获，该收获的时候才播种肯定行不通。
如同3月招暑假班虽然也能招到，但投入产出比一定不会太高。这种情况，按时间轴倒推计划主要不是把任务按数量、而是按节奏分解到每个时间节点。重视重要不紧急的事情。无论是生活还是工作，重要不紧急的事情都是拖延症的重灾区。重要不紧急的事情真的“不紧急”吗？不是的。看上去不紧急，是因为这件事需要的时间特别长，或者完不成的负面后果不能迅速体现。优秀的人和团队的共同特征就是有自控力，重视重要不紧急的事情。
当我们沿时间轴倒推做计划时，我们会先碰到处于时间轴后期“不紧急”的事情，这时候我们应该核算其先期准备工作，并提前展开规划和落实。比如，我们在4、5月安排了大量的会销工作。这些工作需要的宣传设计，白皮书，内容安排，讲师培训，会销流程等，我们从去年就开始筹备了。这么早的筹备，是因为我们对会销的产出有数据要求，并且经过倒推发现这些准备工作只有这么早准备才能足够充分。当然这不代表我们做的完全够好。很多涉及到校长的准备工作依然是滞后的，我分析原因是因为，一是没有给校长讲清楚这件事是又重要又紧急的，二是，把时间线拖得太长，没有以项目制的方式来推进这项工作。
目标制定可以说对于我们完成各项业绩有着举足轻重的作用，也对于我们多校区集团化管理有着重要的作用，所以学会并引领目标制定对于我们运营校区是非常有必要有价值的一种运营手段。
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