導讀：

績效是經營企業的基本目標，績效管理是企業必須實現的科學化管理方式。但是，績效管理具有很強的技術性，做不好可能適得其反。當然，做好了有助於實現績效倍增，同時對人才經營、內部優化、管理革新等也具有不可替代的決定性價值。

考核只是管理工具，考核本身當然不會錯，錯在思維認知和操作方式

1.固定工資

• 員工的工作結果與工資沒有任何的關係，那麼工作的執行也完全依靠員工的責任感
• 一旦公司內部有一個人覺得工資低，公司吝嗇，那麼這種想法很容易在全公司擴散，從而造成一種消極工作的氛圍
• 做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣，那麼做的多的員工一定會心裡不平衡，這樣只有兩種結果：要麼跟做的少的員工一樣混日子，要麼離職
• 在物價不斷上漲的大環境下，老闆必須加薪，但是加薪之後並不能激發員工的工作積極性，只有增加企業成本

2.底薪+提成

• 員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
• 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
• 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
• 如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心

3、傳統操作模式KPI：

企業使用的就是KPI（關鍵業績指標）模式，這種模式最大的特點就是從員工薪酬中拿出一部分來做考核，然後訂立相對有挑戰性的目標，這個目標需要員工很努力才能實現。所以，大部分指標都是負指標、高壓指標，結果就是獎勵少扣罰多。KPI盛行了10多年，越來越不符合中國的國情，無法真正推動企業的績效優化和管理提升。

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如果思維出錯，方向也就反了。走錯了方向，你再用力、用心，結果可想而知！

分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業差異自己變通參考對照調整）

KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。

企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。

所以為了避免高層佔著位子不幹活又拿高薪，我們必須摒棄傳統的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。

KSF模式的激勵性體現在：

員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大

只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪

員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤

員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司

KSF的主要設計原理是：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。

KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。

KSF與KPI的根本區別：

今天跟大家分享三種業務人員薪酬等級體系設計操作方式案例，行業差異自己變通參考對照調整！如有什麼意見，也歡迎及時評論交流。這個也是我之前有分享過的操作方式。

在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 1）高毛利產品銷售指標
• 2）新市場開發銷售指標
• 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
• 4）客戶開發或服務成本指標
• 5）客戶服務滿意度指標
• 6）客戶投訴率或數量指標
• 7）客戶有效服務數量指標
• 8）協助開發產品指標
• 9）回款率指標、

業務人員的薪酬系統

操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！

KSF薪酬全績效——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

購買此書後，可獲得以下特別禮物：

1、朋友圈績效乾貨知識分享 ；

2、2部KSF學習視頻；

3、線上輔導1小時。

4、免費解答績效困惑。

建立更高級別的內部合夥人機制

凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合夥人可分為兩種方式：

• 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
• 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；

建立股份與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。

給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：

（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。

（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。

總結：現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上採用“底薪+提成”的單一激勵方式，導致很多業務員被同行挖走，這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的目的。