新商業進化論·022期
第 3571 篇深度好文：7739 字 | 15 分鐘閱讀
一、風雲變幻，亞馬遜中國，退出倒計時第69天
亞馬遜選擇進入中國時，噹噹可以說是國內最大的電商企業，位於行業第二的是雷軍、陳年創辦的卓越網。
2004年，卓越網啟動第四輪融資時，亞馬遜以7500萬美元收購卓越網。
2006年10月1日，在沒有任何過渡的情況下，亞馬遜對當時的卓越網進行大刀闊斧改版，版面風格完全效仿亞馬遜，採取全球統一的模式，據說是要節約成本，但卻沒有把名字一起改了。
2007年，卓越網更名為“卓越亞馬遜”；2011年正式升級為“亞馬遜中國”。
2004年，亞馬遜入駐中國之時，淘寶網上線剛滿一年，其創始人馬雲還在C2C市場與國外電商巨頭eBay易趣鏖戰。
京東創始人劉強東的事業也才剛剛起步，京東還只是中關村的“京東多媒體網”，尚未更名為“京東商城”，三年之後才拿到第一筆投資。
亞馬遜佔據優勢的時間並不長。
在2008年，亞馬遜的高峰期曾佔有15.8%的市場份額。
隨後幾年，淘寶、京東等中國本土電商在激烈的競爭中快速成長，價格戰、“造節”運動接踵而來。
亞馬遜市場份額逐年下跌，從2012年到2018年，分別為：2.30%、2.70%、1.50%、1.20%、1.30%、0.80%、0.60%。
從2005年開始，漫長的15年之後，2019年4月18日亞馬遜中國宣佈，7月18日起停止電商服務。
據路透社的報道，亞馬遜從7月18日起將不再運營中國國內市場業務並停止向商戶提供服務，Kindle、雲計算服務AWS業務將得到保留。
截止2019年5月7日收盤，亞馬遜市值9457億美元，約相當於兩個阿里巴巴。
二、巨頭“遊走”，不是水土不服，那麼簡單
中國的電商市場，一直以來都是讓人意味深長。
闖入中國市場的外資互聯網巨頭，頭頂上似乎總有一把達摩克利斯之劍：如何在保持企業文化的同時，將其優勢資源對接中國本土市場。
多年來，來華的非互聯網行業跨國企業，很多企業都活得很好：比如寶潔、聯合利華、可口可樂、肯德基、麥當勞、奔馳、寶馬、通用……
而那些離開中國的大多是互聯網公司，比如雅虎、ebay易趣、谷歌、優步、亞馬遜……
雅虎早在1998年就進入中國，1999年中國雅虎網上線，當時中國三大門戶搜狐、網易和新浪已成氣候，中國雅虎份額未能追平三大門戶，但也成為主流網站。
雅虎中國門戶業務一直追不上本土門戶，在搜索上很快被百度追上來。2013年雅虎資訊、社區和郵箱等服務陸續關閉，2015年雅虎中國研發中心宣告關閉，雅虎徹底退出中國市場。
2002年，C2C電商始祖eBay正式殺入中國，收購中國本土玩家易趣，更名為eBay易趣，推出eBay.cn，一度佔據中國95%的市場份額，從時間點來看，eBay易趣佔據先機。
2003年夏天，馬雲對標eBay易趣，推出淘寶。只用了三年時間，eBay易趣就徹底敗給了淘寶。
巨頭是怎麼成為巨頭的？
PayPal、微軟、Facebook、優步、推特，這些全世界最有影響力最突出的公司有一些共同點。
這幾家公司在很多方面都非常不一樣，但是有一項屬性定義了它們，並且是它們取得成功背後的基礎。
這個屬性就是網絡效應。
網絡效應是以色列經濟學家奧茲·夏伊在《網絡產業經濟學》中提出的。在具有網絡效應的產業中，“先下手為強”和“贏家通吃”是市場競爭的重要特徵。
當網絡效應存在時，如果沒有人使用該網絡產品，那麼它就沒有價值，於是也沒有人想用它。
如果有足夠的使用者，那麼它就會有價值，因此會有更多的使用者，它也就會更有價值。因此網絡效應引發了正反饋。
很少有巨頭是通過付費獲客成長起來的，因為成本很高。隨著市場飽和，CAC （用戶獲取成本）更會進一步上升。
而對於擁有網絡效應的公司來說，情況剛好相反，隨著網絡的不斷延展，所有參與者都能受益，CAC （用戶獲取成本）保持不變，甚至可能會下降。
亞馬遜最初的買家和賣家不太願意使用這個平臺，因為當時亞馬遜充其量只是個網上書店。
但是後來，它慢慢成長為一個巨大的電商平臺，亞馬遜的年銷售額開始突破百億美元，全球各地的賣家爭先恐後地使用亞馬遜。而它不需要為此付一分錢。
與此同時，顧客也來了。
亞馬遜比沃爾瑪有更多的選擇和更低的價格，Prime會員有諸多權益，而且還能送貨上門。
亞馬遜的網絡效應解決了用戶增長問題，提高了利潤率，降低了CAC（用戶獲取成本），並將LTV（用戶終身價值）推向了高峰。
為什麼國外互聯網公司都難逃退出中國的結果？
1.難逃中國的信息控制與政策驅動
2017年，全球各大互聯網業巨頭齊聚烏鎮，參加中國舉辦的世界互聯網大會，谷歌CEO皮查伊和Facebook副總裁史密斯也參加了，尷尬的是，這兩家公司的網站和服務器在中國是被封閉的。
長江商學院戰略與創新訪問助理教授、麻省理工學院博士王硯波曾針對這一現象進行了解析：
中國互聯網行業，一直有著自己的特點，中國互聯網防火牆是一個令人頭疼的東西，政策管制無處不在。
2004年，谷歌展開了針對中國市場的活動。
當時谷歌的競爭對手之一是百度，除此之外，雅虎公司也蓄勢待發。
創始人拉里和謝爾蓋到中國考察，他們所看到的創新與熱情讓人讚歎。
二人一直懷揣一個夢想：挖掘世界上最棒的計算機工程師，而中國，無疑是個孕育頂尖工程師的地方。
從各項商業指標來看，谷歌無疑應該選擇強勢挺進中國市場，但從谷歌的文化理念來看，問題並沒有那麼簡單。
謝爾蓋·布林主張“不進駐中國”，但是謝爾蓋的團隊中很多人抱有不同意見。商業上的考量以及想要改變中國信息流通現狀的願望，使大家的天平倒向了進入中國市場的一端。
幾個月內，谷歌中國分公司建成，在北京設立了辦公室。在中國的網絡管理制度下，谷歌搜索到某些信息會被屏蔽掉，這一點令谷歌的文化有些難以適應。
從商業角度來說，很多海外互聯網巨頭雖然可以看到國內競爭對手的商業模式，並且在技術上幾乎完全具有能力進行模仿。
但基於它們的全球總部（凌駕）中國分部的組織架構、基於其在中國的行為可能被全球問責的法律風險、基於中國迅速演化的市場情況和它們把它們在自己國家的商業模式在世界其他地域複製的習慣。
這些外國互聯網公司很難對中國同行進行模仿，甚至很難因中美之間的不同，去進行商業模式調整，這些可能是它們在中國失敗的直接原因。
2.外國互聯網巨頭自身的優越感作怪
它們帶著天生的優越感進入中國，並且僱傭了一批資質優秀的職業經理人與中國本土創業人士競爭。
可以想象，雙方在做事情的動力、想象力以及基於中國千變萬化的市場形勢下的應變、執行力是很難比較的。
來中國後，亞馬遜始終沒有找中國本土的管理者做CEO，這是不少國外互聯網公司的共性。
15年裡，亞馬遜中國一共換過4任CEO：分別是王漢華、馮思哲、道格葛、張文翊，兩名外國人，兩名始終在外企工作的華人。
一位行業專家曾分析到，中國電商行業在世界範圍來看都是競爭最為激烈的舞臺和市場，而亞馬遜一直沒有放棄自己作為美國公司、世界電商老大的自我認知，營銷模式、運營體系依然按照美國模式，經營策略上不夠本地化，沒有將美國的亞馬遜變成中國的亞馬遜。
除了戰略認知上有偏差，亞馬遜在組織架構沒做到本土化。
比如，對核心管理團隊的角色定位，是作為一個職業經理人的定位，還是作為一個新興市場的開拓者、創業者的定位很關鍵。
如果只是把他們當做擁有國際化背景的職業經理人團隊，在與阿里、京東這樣的本土化狼性創業公司競爭時，就很兇險。同時，亞馬遜總部沒能給中國市場領導者充分授權。
有報道稱，涉及中國市場的物流和運營事宜，權限歸美國總部，小到更改產品外包裝，大到市場營銷預算，亞馬遜中國沒有一點自主權，這就導致了管理決策上滯後，使得亞馬遜在中國的業務十分被動。
在接受吳曉波採訪時，劉強東曾經談道，“當年我們跟它（亞馬遜）打的時候，我感覺他們最核心的就是對中國團隊沒有信任，不授權，它的總經理一直是外國人，而且是從來沒有在中國生活過的外國人，這怎麼打仗啊？”
3.東西方的思維差異
東西方，對變化的理解很不一樣。
公元前6世紀古希臘著名哲學家赫拉克利特就提出“一個人永遠不可能兩次踏進同一條河流。”表明世界是變化的。同時，赫拉克利特也強調“變化皆有度”。
他認為，雖然是變化，但是變化有規矩、有秩序、有結構、有等級、有邏輯，所以要通過追求概念的邏輯性、確定性、普遍性達成知識。
因此，西方人看到變化時的思考方式是，任何宏觀層面的變化，在微觀世界其實是不變化的。
比如水變成蒸汽，是一個表面現象，水分子還是水分子，只是空間距離、時間、基本要素數量發生了變化，水分子元素是不變的。
這種思想支撐了西方的思想家，而他們的現代科學家也認可這個觀點，希望反覆找到背後不變的東西，找到變背後的不變性。
但是東方人看到變化時的思考方式是不一樣的，是不困惑的，認為世界本身就是變化的，擅長直接擁抱變化。
直到今天，西方對高速發展中的中國變化還是不能理解的。
著名作家餘華有過這樣一個說法：“改革開放帶給中國巨大的變化，一個西方人活400年才能經歷的兩個天壤之別的時代，一箇中國人只需40年就經歷了。"
英國曼徹斯特大學教授、歷史學家邁克爾·伍德曾在一部紀錄片《中國改革開放的故事》，他希望追根溯源，揭示中國改革開放四十年的成功秘密；他想搞清楚西方一直搞不清楚的一件事：短短四十年，中國怎麼就一下子冒出來了？
這樣的不解，從像邁克爾·伍德這樣的歷史學家，到經濟學家、企業家、企業，到西方個體。
改革開放以來，外國公司想進入中國，最早的、最主要的驅動力其實是市場，他們認為中國具有龐大的市場潛力。
不過，進入中國之後，卻未必能看到並適應中國市場的快速變化。
那麼，中國電商市場發生了哪些變化？
三、在中國，任何電商必須，不斷適應中國消費者的變化
1.不確定性是常態
彼得·德魯克認為，人類社會進入到知識經濟時代，世界的不確定性是一種常態。
這種不確定的常態，HR之父戴維·尤里奇稱之為VUCA時代。
VUCA時代體現出四個特徵——不穩定（Volatile）、不確定（Uncertain）、複雜（Complex）、模糊（Ambiguous）。
互聯網商業每時每刻都在變化，快到你剛超過別人，另外一個人可能很快就顛覆你。換句話說，在這個充滿變數的行業，你永遠不知道你的對手是誰。
在美國，從最初的“網上書店”到“電商帝國”，從“家用百貨”到“人工智能”，亞馬遜一路將對手甩在了身後，壟斷了市場。
在中國，亞馬遜中國電商業務的對手名單隻多不減：淘寶、京東、噹噹、拼多多、雲集……
15年的時間裡，中國電商市場發生了翻天覆地的變化，阿里、京東躋身電商第一陣營，唯品會、網易考拉等跨境電商也從興起到穩定，更有用時三年就突圍成功的拼多多。
2017年全年，拼多多GMV（網站成交金額）超過千億，達1412億人民幣。
千億年GMV（網站成交金額），京東用了10年（2013年），唯品會用了8年（2017年），淘寶用了5年（2008年），拼多多用了兩年3個月。
在激烈的競爭環境下，亞馬遜中國不是沒有行動。
2014年後，亞馬遜中國確立了聚焦跨境電商的策略，推出了以海外購和“全球開店”為一進一出的雙引擎模式。
5年之中，亞馬遜一步步將“海外購”與美、英、日、德四大海外站點對接起來。官方數據顯示，2018年亞馬遜海外購全年銷售額和訂單量均突破歷史新高。
再比如，亞馬遜跨境出口業務“全球開店”一直在國內持續加碼。
直到2019年3月，十多家國內知名品牌相繼宣佈通過該業務上線到北美、歐洲等全球海外站點。
2018年上半年，國內B2C網絡零售市場佔有率排名公佈，依次為天貓(55％)、京東(25.2％)、拼多多(5.7％)、蘇寧易購(4.5％)、唯品會(4.3％)、國美(1.2％)、亞馬遜中國(0.6％)，不足1％，略高於噹噹（0.5％）。
亞馬遜中國，在15年的長跑中還是掉隊了。
2.注重用戶體驗是新常態
如果你能讓人們快樂，並持續不斷的投入和創造更多的快樂，那它們就會為你的產品或服務買單。
美國市場心理研究公司 Market Psych 曾發文寫到，科技巨頭的成功之處在於：它們能夠操縱用戶在情感上與虛擬的事物發生聯繫，同時讓他們體驗到真實的舒適感。
Twitter進行了多年的用戶體驗研究才找到了合適的廣告形式，終於有了適合用戶的業務模型。
它這些體驗都符合簡單的蓋爾定律(Gall's Law，一個切實可行的複雜系統都是從一個切實可行的簡單系統發展而來的)。
在亞馬遜，幾乎每個人都知道“增長飛輪理論”。它指的是以用戶體驗為出發點的一個良性增長循環。
幾年前，曾有媒體問貝索斯：亞馬遜的目標是什麼？
他的回答一點都不浮誇：我們的理想是成為“地球上最以客戶為中心的公司”。他還期望能成為其他完全不同行業企業的模板，讓其他行業的企業也能說出“希望在我們自己的行業也實現那樣卓越的客戶體驗”。
“客戶至上”思維將亞馬遜帶上了疾速成長的道路，其對客戶體驗徹頭徹尾的貫徹執行也成為了商界經典的教科書。
對於中國的消費者來說，體驗是很重要的一部分。
歐美人和中國人對於頁面的需求並不一致，中國人喜歡熱鬧、喜歡逛，歐美人目的更為明確、更喜歡簡約。
美國奉行一套UI、全球通用。不管是APP界面、商品詳情還是售後服務，亞馬遜中國都套用了美國的模板，對於中國人來說，體驗不足。
在亞馬遜中國，要修改一個頁面，需要繁雜的審批流程。甚至，早期亞馬遜中國網站不準修改任何地方。
此外，在購物體驗上，亞馬遜中國也常被點名。
比如亞馬遜有一款主打的高爾夫GPS腕錶，它的最大的賣點是能提供4萬多個高爾夫球場的球道地圖及技術數據，但是經過測試，其常去的幾家球場都沒有，那4萬多個都是在國外。
比如有人曾在亞馬遜上買了一個衝牙器，使用電壓是110伏，中國普遍使用的是220伏。另外，亞馬遜提供的退貨方式，是讓消費者自行寄到美國，而國內所有的快遞公司都表示，產品因鋰電池不能空運......
就算再擁躉的粉絲，也會因為這樣的體驗而激情減退。
市場在變，用戶在變，用戶體驗在變。
亞馬遜最初進入中國，消費者的消費理念是以主動搜尋商品去滿足消費需求。
隨著互聯網推薦機制的不斷完善以及用戶消費觀不斷升級，中國消費者的消費理念發生了很大變化，線上消費習慣已經從傳統的“搜索式購物”轉向“發現式購物”。
然而直至現在，亞馬遜最核心的理念都是讓消費者主動去搜尋東西滿足他們的需求，它給用戶的體驗還依然停留在PC時期。
中國社科院財經戰略研究院互聯網經濟研究室主任李勇堅坦言，亞馬遜缺乏適應中國市場的創新，跟不上中國電商的創新步伐，只是把美國的商業模式原封不動地搬了過來。
當2019年4月18日亞馬遜將退出中國運營的話題出現在微博熱搜榜的時候，諸如“上世紀的排版，難用的交互……直到我大學畢業都沒改過”，“亞馬遜的網頁端體驗還停留在零幾年時代，app體驗也真是差，根本沒慾望打開”等留言，進一步印證了用戶的真實反饋。
與其他電商在移動端、網頁端變著法子地更新迭代以滿足用戶體驗的時候，亞馬遜中國的反應，確實遲緩。
3.“不變”有時候也可能是一種“保守”
很多人試圖分析亞馬遜中國的折戟，將焦點聚焦在亞馬遜的創始人貝佐斯身上的，不在少數。
亞馬遜在中國策略保守是出了名的，而究其原因就是貝佐斯一直以來信奉的“長期價值觀”。
在貝佐斯看來，燒錢培養消費者是短視，所以在天貓、京東大肆造節和大肆促銷的時候，亞馬遜像一個看客。
貝索斯曾有一句名言，“不要管競爭對手在做什麼，他們又不給你錢”。
在選擇專注競爭對手還是專注於客戶的問題上，貝佐斯的答案永遠是後者。
在亞馬遜內部，貝佐斯是一個如獨裁者般的存在。
比如，多年來，蓋茨在微軟持股不到4%，喬布斯生前在蘋果僅持股1%左右。但是貝佐斯卻擁有亞馬遜18%的股份。
比如，從1997年上市至今，貝佐斯每年都會寫一封信《致股東的信》，信中他一如既往地提到了亞馬遜長期價值觀，幾乎從不提及亞馬遜的業績和利潤。
比如，2005年Amazon推出Prime，允許用戶繳納$79即可享受免費的快遞兩日達服務（在當時下單後用戶等待的時間普遍在5天以上）。這一項服務在內部一直飽受爭議。
如果快遞公司單筆訂單的成本是8美元，而Prime會員一年有20筆訂單的話，那麼公司一年的運輸成本就會達到160美元，這遠高於79美元的會員費。這項服務對公司來說成本太高，沒有辦法達到盈虧平衡。
最終，貝佐斯一意孤行。
不過，事實也證明，Prime在接下來的幾年裡取得了巨大的成功。加入Prime的會員在亞馬遜的消費額平均翻了一翻，大量的顧客因為這一項服務成為亞馬遜的擁躉。
Prime成為亞馬遜成功甩開Ebay的關鍵決策之一。
在投資界一直流傳著這麼一句話，說投資亞馬遜公司基本上就是在投資貝佐斯這個人，這既是對他的讚譽，也透露了對亞馬遜的憂慮。
在瞬息萬變的零售業，貝索斯認為永遠不變的只有三件事：一是無限選擇；二是最低價格；三是快速配送。
在2012年的re:invent大會上，貝佐斯給了清楚的解釋：
我常被問一個問題：“在接下來的10年裡，會有什麼樣的變化？”但我很少被問到“在接下來的10年裡，什麼是不變的？”
我認為第二個問題比第一個問題更加重要，因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。
在亞馬遜的零售業務中，我們知道消費者會想要更低價格的產品，10年後仍然如此。
他們想要更快的物流，更多的選擇。
很難想像，會有顧客在10年後跑來和我說：“Jeff，我喜歡亞馬遜，但你們的價格能不能貴一點，或者到貨時間再慢一點。”
所以我們將精力放到這些不變的事物上，我們知道現在在上面投入的精力，會在10年裡和10年後持續不斷地讓我們獲益。
當你發現了一個對的事情，甚至10年後依然如一，那麼它就值得你將大量的精力傾注於此。
貝佐斯的不變，也同樣反映在亞馬遜中國在發展戰略上：倉儲物流投入較少、營銷策略過於保守、開放平臺進展緩慢。
2010年以後，京東、蘇寧易購、天貓商城等迅速崛起，各大電商跑馬圈地，紛紛開始整合上下游各產業鏈，京東、阿里等也在這個階段開始大規模佈局倉儲、物流系統，以求為用戶帶來更有競爭力的服務。
在這過程中，亞馬遜中國的物流戰略仍然沿用過去老一套的“主要依賴第三方物流”的體系，導致它在國內物流環節的短板越來越明顯，競爭力嚴重下降。
作為在中國最早吃螃蟹的電商公司，背靠國際級大企業，完善的流程管理和服務體系都沒能讓亞馬遜在中國“起飛”。
總結起來，國外互聯網巨頭在中國水土不服一個重要的原因是，對中國市場的遊戲規則、市場用戶需求把握不準，但又固執地不願變革，更不懂在中國市場放權，甚至因為中西方文化背景的不同，它們不願意融入當地文化的基因，很像是一個“異類”。
當一個巨頭缺乏瞭解他國文化的意識，其實不太像一個巨頭適應新形勢的姿態。
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