一則難過的消息。
知名溫商、慈善家、報喜鳥集團創始人吳真生因遇車禍罹難，不幸離世。
吳真生，溫州永嘉人，任職報喜鳥集團有限公司監事、浙江羅卡芙家紡有限公司董事長。於1996年合併浙江報喜鳥製衣有限公司、浙江奧斯特製衣有限公司和浙江納士製衣有限公司三家公司，組建成立報喜鳥集團。這也是溫州第一個打破傳統家庭式經營模式、自願聯合組建的服飾集團。
正是這樣的聯合，促成了報喜鳥的做大做強，在吳真生與吳志澤、陳章銀、吳文忠、葉慶來五位創始人的發力下，報喜鳥於2007年登陸深交所上市。
值得一提的是，在2004年的時候，報喜鳥五大股東基於集團的業務經營已經相對成熟，也為了企業更好的發展，集體退出經營崗位，聘請職業經理人進行運營。
對於吳真生先生的突然離世，報喜鳥表示，“吳真生離世不會對公司經營活動產生影響”。吳真生先生不僅是商業領域的卓越領袖，更是一名熱衷公益事業的慈善家，在2017年以“向上向善”為主題的胡潤百富頒獎晚宴上，吳真生還獲得“最受尊敬企業家”稱號。
吳真生先生的離世無論對於報喜鳥品牌還是對於社會都是一大損失，至於會不會影響報喜鳥的經營我們不得而知，但是報喜鳥集團的目前狀況確實算不上良好，至少，從財報上來看，近幾年報喜鳥的業績一直在走下坡路。
2012年是報喜鳥集團的頂峰，根據年報其淨利潤達到4.78億，同比增長29.78%，但隨後的經營就開始陡轉直下。
自2013年開始，報喜鳥即進入淨利潤下跌的狀態，但好歹還有1.61億的淨利潤。
可到了2016年，報喜鳥公司經營業績出現自集團成立以來的首次虧損，年營收20.08億，淨虧損3.87億，業績暴跌近五倍。對此，報喜鳥在財報中的解釋為，受宏觀經濟形勢、消費者消費觀念轉變以及互聯網經濟迅猛發展等因素的不利影響，以及終端零售持續不景氣。
2017年在及時的戰略止損中情況有所好轉，扭轉了虧損，達到了0.26億的淨利潤。
2018年前三個季度還算可喜，總共1.45億的淨利潤，但跟2012年巔峰的4.78億還是相距甚遠，所以，短短6年間報喜鳥到底發生了什麼導致往日輝煌悉數不在。
報喜鳥這些年一直在堅持“一主一副、一縱一橫”的總體戰略（主業做經營、副業做投資；縱向做深，複製全品類私人定製能力），對此行業分析人員曾表示，傳統服企向互聯網方向跨界轉型是面臨一定風險的，從資源到人才配置相差較大，無論是轉型抑或多元化都應從自身優勢出發，否則容易造成主業、副業都發展不樂觀的窘境。
報喜鳥正是經歷了這種窘境。
一、多品牌全品類發展戰略拖累
報喜鳥集團運營品牌包含報喜鳥、HAZZYS(哈吉斯)、愷米切、lafuma(樂飛葉)、東博利尼、雲翼智能、寶鳥等，產品能滿足中產階層不同場合下的著裝需求，產品品類涵蓋西服、西褲、襯衫、夾克、羊毛衫、休閒褲等全品類男士服飾。
一個企業的品牌和品類繁多，運營壓力的陡增會傳遞到各個環節。不僅要開拓並整合渠道資源，優化網點結構，同時不同品牌的定位和產銷，以及隨之而來的庫存壓力，還需要優化貨品結構，同時線上線下的推廣也要及時跟進。
多品牌戰略對提高市場佔有率是大有裨益，該戰略本身並沒有錯，但是基於利潤導向的多品牌戰略往往會帶來麻煩，形成“尾大不掉”的局面。副品牌的策略往往容易破壞主品牌價值，既稀釋了主品牌，又限制了旗下品牌的發展潛力。多品牌的本質仍然是單一定位戰略，所以實施多品牌戰略時需要使品牌之間互相補充，並不斷推陳出新，構築一個優質的品牌方陣。
多品牌戰略最成功的的當屬LVMH 集團，基於葡萄酒、時裝、皮革製品、化妝品、鐘錶、珠寶等領域，衍生出軒尼詩、路易威登、Celine、Givenchy、Fendi、迪奧等多個國際大牌，其單一定位就是打造基於奢侈消費的品牌方陣。
多品牌戰略失敗的例子也有很多，比如通用汽車，品牌規劃不夠合理，眾多品牌混亂不堪，包括別克、凱迪拉克、雪佛蘭等十七家汽車品牌，最後通用汽車被拖累至申請破產保護的地步。
二、私人定製業務制約因素大
報喜鳥品牌在財報中一直重點強調其全品類私人定製業務：提倡行銷模式，推進終端市場定製巡展活動，培養終端專職量體師、搭配師；並建立以商務裝為核心，婚慶、量體為賣點的產品結構。
但是，報喜鳥在大力推廣私人定製業務的同時有點操之過急，目前的高端私人定製領域在國內市場的體量還遠遠不足以支撐報喜鳥“全國近800家網點、300多名量體師72小時內上門免費量體搭配，360小時交付成衣”的規模，誠然，私人訂製市場有著廣闊的前景和規模，但是還時機未到，報喜鳥下大力氣投入佈局之後，其收益至少在目前來說，肯定不能得到很可觀的回報。
在2015年，報喜鳥就宣稱未來兩三年私人定製業務佔比望達30％，並且在天貓上線了C2B個性化定製業務，客戶可線上下單，量體師上門服務，但這種消費需求勢必要面臨高成本和低頻次消費的局面。
在業內專家看來，至少目前國內類似報喜鳥這樣的高端私人定製市場還不夠成熟，不足以支撐如此大規模的團隊建設，其次，高端私人訂製的受眾，主要選擇國外品牌，或者少量有獨特風格的品牌，而報喜鳥明顯不具備這個特徵，因此，短期內難能有明顯的成效。
同時，報喜鳥沒有看到的以下兩點：第一，成衣定製在中國屬於小眾市場，且生產週期較長；第二，服裝定製業務針對團購市場較多，零售定製相對較少。在國內市場環境整體下降的情況下，消費降級愈演愈烈，私人定製業務只會繼續受制，難以帶來實際收益。
此外，報喜鳥想做好服裝定製業務，需要精準定位，鎖定與自身品牌相符的消費群體，才能應對來自國外高端服裝品牌的競爭，而不是簡單的用“工匠精神、藝術家情懷”做西裝就能當宣傳噱頭的。
一個品牌衍生出新業務，要麼是基於市場反饋，要麼是基於市場前景，很明顯，報喜鳥是基於後者，只是這個佈局時間可能過早，也許未來再過幾年會迎來風口那也是後話了。
三、電商轉型失敗
報喜鳥品牌對於環境改變的反應速度偏慢，導致受到電商的衝擊十分明顯。
也許是報喜鳥覺得自身作為高端服裝品牌會受電商影響較小，因為顧客比較重視購物環境，並不一定適合虛擬網店。但電商發展勢如破竹，其他高端品牌服飾也著手籌劃O2O，更好利用線上渠道服務VIP客戶。
在2014年，報喜鳥對於電商的態度還是將其作為一個去庫存渠道而已。報喜鳥有三個APP應用，積分商城、數字雜誌和喜社區，市場反饋都很一般。
在2016年虧了3.87億後，報喜鳥終於痛定思痛，開始種種扭轉局勢的嘗試，他主動關停服裝門店，轉而積極發展電商平臺；投資互聯網金融，謀求多元化發展，但這些措施都“只見投入，不見產出”。
反觀另一個轉型電商成功的品牌是太平鳥，2017年太平鳥的電商渠道佔了20%的銷售額，同時太平鳥全年營收為71.4億，是報喜鳥巔峰26億的近3倍，以至於被市場調侃“同樣都是鳥，怎麼差距那麼大”。
2017年報喜鳥電商轉型稍微有點大刀闊斧的意思了，從報喜鳥集團中衍生出的鳳凰國際電商團隊，集結了國內外五大服飾品牌：商務正裝-報喜鳥、英倫都市-HAZZYS、輕奢戶外-LAFUMA、意式紳士- camicissima、美式休閒- cremieux，又是以多品牌戰略形成報喜鳥電商的產品體系，嘗試滿足不同消費階層，但雙十一的銷售額依舊起色不大。
時至今日，報喜鳥的電商成績依舊不夠合格，在面對線上龐大的市場份額時，依舊沒有找到合適的救贖之路。
6年前面對業績頹勢，創始人吳志澤振臂呼喊“力出一孔”，集中所有的資源都用來擁抱市場，為消費者提供更時尚、更優質的服飾，做到這一點似乎還需要時間。在國內外各個品牌百花齊放的如今，報喜鳥依舊沉寂在寂寞枝頭，無力起飛。
（本文摘自 中國公關行業門戶網站—公關之家）
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