（二）中国下沉市场解法一：拼多多的终局可能是最懂零售的价值投资机构
针对中国下沉市场的解法，我要先讲两家企业。第一家是日本的折扣店堂吉诃德，我称之为“线下版拼多多”。第二家是日本的百元店大创产业，我称之为“下沉版名创优品”。
其实拼多多的出现，已经验证了下沉市场对于低价商品的需求，但线下版拼多多和连锁 5 元店业态尚处于缺位状态。那我们就来看看，堂吉诃德是否会是中国下沉市场的解法之一？
我认为，尾货的价格优势天然适合快速切入中国的下沉市场，但核心有两个点：一是如何把尾货的潜在价值发挥到最大；二是如何管理极为复杂的尾货商品和尾货供应链。中国目前的零售企业皆缺乏这样的能力，堂吉诃德是一个好的参考样本。
我们先来看堂吉诃德是一种怎样的存在？2018 年，其销售额超过了 500 亿人民币，门店数有 400 多家，单店销售额有一亿多人民币，SKU 在 10 万以上，整个公司客流量 3 亿人/年。
图：堂吉诃德的收入变化趋势
再来看一下堂吉诃德的收入变化趋势，上图中，灰色的线是日本的经济增长率，黄色的线是堂吉诃德的收入增长率。 可以发现，从2008 年开始，它有非常明显逆周期的特点。
堂吉诃德的创始人叫安田隆夫，石油危机时期，他产生一个想法——既然很多公司开始倒闭清尾货，整个社会在消费降级，但市场上只有百货，GMS，品类杀手店等业态，这些业态的商品价格又做不到很便宜，那能不能收尾货然后以极低价格卖出去？这就是他当时创立堂吉诃德的初衷。
他有三个营销策略一直被沿用至今的，也是堂吉诃德在早期致胜的法宝：
第一个叫“POP洪水”。拿到尾货商品，用手绘的海报把商品的亮点全部体现出来。
第二个是压缩陈列。看起来乱七八糟，和易寻易买易拿的原则相悖，但给你一种挖宝的感觉，很像拼多多娱乐式的消费体验。
第三个是深夜运营，夜间消费占日本整体消费的 50% 且市场空白。
单店模式跑通之后要想怎么样规模化地复制，建立处于 Growth 阶段的竞争壁垒，安田隆夫在这个阶段做了两件事情：
第一，扩大自己上游供应链的规模，正好当时泡沫经济之后有很多企业倒闭，他有更多可以收的尾货；第二，丰富自己的商品矩阵，尾货商品的毛利高，商品占比 40%。一般商品和爆款商品，占比 60%，但是他用市场价九折去销售。这两点加起来，一个是毛利最大化，一个是客流最大化，最后实现整体盈利。
除此之外，他将管理权下放，设置“个人店长”制度，从进货到采购营销到库存管理，包括整个 PDCA 的流程全都是一线店员自己决定，同时导入“店员battle”制度激励一线员工。这使得堂吉柯德拥有了极其灵活的战斗模式，即使资产很重但也能实现门店的规模化复制。再之后通过既有供应链能力，以自建和收购两种方式创造 cross-over 业态，实现业态横向扩张。
我们知道，所有的零售公司都会做自有品牌 ，堂吉诃德也一样。它首先成立审批委员会，主要负责从店铺收集顾客需求，然后给到商品研发部门，中国的代工厂和品牌方负责生产，最后通过自有物流把商品配送到门店。
堂吉诃德自有品牌矩阵主要有三个：第一个是“情热价格”，这是它定位最低的自有品牌；第二个是 PLUS ，低于市场价格，但品质上乘；最后是 Premium，更为综合考量价格、品质、设计。从数据来看，自有品牌贡献 11% 收入及 16% 毛利，这个战略是非常正确的。
2007 年，堂吉柯德收购了一家即将破产的地方 GMS 企业——长崎屋，因老龄化程度加深，深耕日本二三线城市的长崎屋业绩严重下滑。堂吉柯德收购长崎屋后，对它进行大刀阔斧的改革，并且做了一个融合业态叫“Mega Donki”使长崎屋成功扭亏为盈。
现在我们来画出堂吉诃德的“进化”过程，你可以看到，它的核心能力是“变废为宝”——卖尾货，收购运营不善的商业地产，并购破产企业，最后将他们变废为宝。
这就是一家卖尾货公司的终极形态——一家零售公司越来越像一个玩价值投资的 PE 机构。
图：堂吉诃德的“进化”过程
那这也会是拼多多的终局吗？
我认为，极致低价的商业模式是天然抗周期的，经济景气的时候，可能活得比较一般，经济不景气的时候，可以活得非常好。
所以，拼多多在未来扩张的过程中，如果从卖尾货培养出将商品、将企业变废为宝这样的能力，它最终形态就会越来越接近最懂零售的价值投资机构。
（三）中国下沉市场解法二：类大创的 5 元店可能是中国县域经济的下一个破局点
中国下沉市场的第二个解法，需要学习的样本是日本的百元店鼻祖大创产业，我称之为“下沉版名创优品”。
这里要先讲一下名创优品，看它未能满足的中国市场是什么。
名创优品比 MUJI 的定位低但比我们接下来要讲的大创定位高。你去东南亚会发现，名创优品的价格是大创的两倍，其实跟 MUJI 在 2005 年刚进中国的时候定位是一样的。所以，它可以在一二线城市利用“日本设计+中国制造”获得成功，
打的是消费升级的旗号，但问题是很难下沉。我们知道，中国一二线城市的人均收入是三四线的 2 倍至 3 倍，名创优品的 15 元价格带在三四线城市难以被接受，但拼多多的定位又太低，在这之间就存在一个 5 元至 10 元的价格真空地带。我觉得中国现在的市场可以用日本打消费降级的逻辑去做，类似于大创的 5 元店（所谓日本的百元店，折合人民币就是 6 元左右），有可能是中国县域经济下一个破局点。
我们来看看日本百元店的进化史。
大创是日本百元店的鼻祖，百元店一开始的逻辑跟堂吉诃德比较像，石油危机中大家都没什么钱，开始追求性价比，大创就诞生于此。但当日本慢慢从石油危机里恢复，大创也就不温不火了。直到 1991 年泡沫经济低迷，大创迎来飞速增长，同时市场上也出现了其他百元店公司。
2000 年左右，因为日本百元店的上游供应渠道多在海外，日元贬值使得原材料价格上涨，百元店又是薄利多销的逻辑，所以当时死了一大批小的百元店公司，进行了一次行业洗牌。现在整个日本百元店的市场格局是：大创、Seria、Cando 和 Watts。其中大创占了约 60% 的市场份额，可以说是一家独大。
图：大创产业销售额和店铺推移
再来看一下大创的销售额和店铺推移。从上图可以看出，大创从 1990 年到 2003 年是极速增长的状态，这受益于经济危机。但是为什么在 2003 年增长放缓了？原因就是日本的百元店处于饱和状态，所以大创之后一直在做出海，但它的出海做的并不顺利，比名创优品差很多，也是因为出海定位没找对的问题。
大创商业模式的进化也有几个阶段。
第一个阶段的特点是：
1. 大创从上游批发商收购低价商品（如尾货），再利用卡车进行移动销售，其实就是移动式地摊。而且所有商品限定期间销售，让消费者一直保持新鲜感，这也一直融入到了大创的基因里。大家现在去日本大创逛，不会发现第二家一模一样的门店。
2. 全品 100 日元。好处是，一计数方便，二缩短消费决策流程，更易产生冲动消费。大创不管进货成本多少，它的核心是保证商品的质量，所以一部分是赚着卖，一部分是亏着卖。
3. 在超市门口人流量特别大的地方开店，并从中国义乌小商品批发市场进货，商品价格在 0.5 元至 3 元人民币左右，在日本能卖到 6 元至 7 元。
到了第二个阶段，就是去寻找海内外大量的代工厂。现在大创有 1400 多家工厂，SKU 在 7 万左右，上新速度是每个月 800 个 SKU。
这里我举两个大创做 OEM 的例子。第一个案例，是包下泰国代工厂全年产能生产和纸（日本的一种纸制品），泰国树林多，离原材料产地近且产地原材料足够充足，所以价格比较便宜；造纸属于当地传统行业，技术难度不大，下沉到东南亚村镇，人力成本也低。大创会包下整个工厂全年的产能，把单均成本压到最低，最后除掉关税门店，毛利率能达到 95.4%。
第二个例子是大创如何生产 100 日元的新刊杂志。出一本书有用纸费、印刷&制版费、版权费等等，这里面成本最高的是印刷&制版费，占了 50% 左右。大创通过注资印刷公司，把印刷制版费降低了 10%，它还把印刷和制版公司放在一个楼里，省去各个环节的物流管理费。
另外，大创还用杂货的逻辑去做书籍杂志，新刊出来后，如果进书店是要给书店新刊门费的，但以杂货去做，就可以省掉这笔钱。其实拼多多也是一样的逻辑，9.9 包邮倒逼中国很多制造商将潜能发挥到最大。
大创在日本的加盟店很少，80% 都是直营店，而且有多种多样的门店类型，站内店、街边店等等，每个店都不一样。在门店管理上，比较值得一提的是，大创是一人店长制，其他都是兼职；它还会在货架的两端放一些主推商品，因为消费者去购物的时候，这里的注意力停留时间最长。如果商品出现滞销，大创就会调整它们的摆放位置。
图：日本百元店行业总览
这里我对比了日本的几家百元店的数据的特点，会发现大创的毛利在 30% 至 35% 左右（估测，大创未上市），而且在 6 元至 10 元这个价格带不会出现第二名；主打中高端女性消费的 Seria，毛利在 45% 左右，净利率高达 7%。运营效率方面，各家百元店都差不多，人力成本和租金各占 10% 左右。
那这里就有一个问题了，为什么中国没有类似于大创这样的公司出来？
我认为，5 元店需要极强的供应链规模效应壁垒，大创 SKU 有七万多，其他几家也就两万左右，这就对供应链的整合管理能力要求非常高。
其实大创的供应链基本在中国，也就是说他们中国的工厂一开始都被训练得很好，供应链能力很强，但问题是，中国企业缺乏供应链管理和整合的能力。
所以，中国下沉市场解法之二，就要看能不能建立类似大创这样的供应链管理和整合的能力。
未完待续
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