在一波又一波的衝擊下，一些零售商盡顯疲態，漸漸露出了疲於奔命的晚景，經營的重點轉成扭轉虧損。虧損像是一個沉重的包袱，如果甩不掉，不能前進，更不能奔跑。
虧損可分為兩種，一種是良性的虧損，如零售商進行設施建設、投資店鋪、調整經營策略等，大筆的花銷讓賬面暫時出現虧損，但後期穩健的增長終會彌補缺口。像誠品書店曾經虧損了15年，最後憑著獨特的經營魅力贏得了讀者，為其帶來了利潤。
另一種是惡性虧損。這種虧損看似是從天而降，其實早就如蟻蛀堤。惡性虧損是經營能力下降、入不敷出造成的，這種虧損像隻身攀援在一條繩索上，雙手無力，止不住地下滑。惡性虧損對零售商的損傷也是致命的。本文著重探討惡性虧損的前車之鑑與亡羊補牢，以期引起警惕。
一、虧損前的跡象
虧損不是像斷裂的鋼板一樣，一下子就崩裂了。一個企業、一家門店但凡出現了虧損，之前就會露出諸多馬腳，只不過這些馬腳當時未在意，過後看都是“警言醒語”。具體表現為：
人
員工的晉升空間驟然縮小，沒有人知道努力的方向是什麼，全都渾渾噩噩，茫然不定。茫然之下，必然會心不在焉。當員工不再為了職業目標而努力，也不再為了職業上升空間而傾盡全力時，就易表現得散漫、不積極，失去“精氣神”，人人都人浮於事。
員工發現，好不容易有的晉升機會也不是以業績論成敗，沒有明確的規則和通道，工作業績與晉升不劃等號，晉升成了一小部分人獨享的福利。因此，好好工作的人少了，想辦法走偏門的多了。
許多人變成了彙報高手，都在琢磨如何把工作彙報好，而不是想盡辦法把工作做好。公司的業績是“說”出來的，不是幹出來的。零售商內部瀰漫著務虛浮躁之風，徒增許多太極高手，都在想盡辦法把工作推出去。人為因素讓溝通的成本和完成工作的成本大增。
無實幹何以能興“邦”？
零售商對合格、能幹、有進取心的員工失去了吸引力，一些表現好、有進取心的員工相繼辭職。優秀員工的離開，對留下的人其實是一種暗示：在這裡努力工作沒有什麼用。剩下的人慢慢對企業不再抱希望。
員工顯露出來的這些跡象，高層很難捕捉到，這些不易察覺到的跡象，到了高層那裡被包裝成可口的“糖果”，變得香甜。
商品
人的表現具有隱藏性，商品卻無處可藏，商品看似沉默不會表達，但其實最備“表達力”。商品能真實地反映零售商的管理狀況，真實地展示了管理目標是否達成。
商品活力漸失，新品更新變慢，消費者不能在賣場裡找到新品牌、新商品。實體零售商雖然不能像線上那樣，用海量的長尾商品吸引消費者，但也不能把商品拘泥在一處水窪裡，一成不變。
零售商不遵守市場規律，不對商品有敬畏之心，以個人意志主導控制商品引進，商品管理混亂失控。一成不變的商品讓賣場變得沒有活力和吸引力。
價格管理偏離正常軌道。價格居高不下，失去競爭力。價格高，要麼是沒有嚴格履行價格管理制度，要麼是盲目追求高利潤，用高價格換取了高利潤，犧牲了低價形象，這種簡單粗暴的方式最終讓消費者厭棄。
商品缺貨。缺貨的原因有很多，有管理問題：訂貨不及時、不合理，也有資金問題：付款不及時等。當一位消費者在賣場裡總找不到中意的商品，會漸漸失去光顧的意願。顧客流失後，花費數倍的力氣也不一定能讓其返回。
庫存失衡。訂貨不合理，將造成兩種惡劣的影響，一是暢銷品缺貨，另一個是積壓大量滯銷商品。滯銷商品佔壓倉庫、資金，零售商將背上沉重的包袱。庫存之痛，許多品牌商和零售商都經歷過，開始未引起足夠重視，一意孤行，最終釀成大錯。
商品的問題將導致客流下降，客流下降影響零售商的業績，業績下滑，最終會虧損，這像一套多米諾骨牌。這種連鎖反應是一點點侵蝕和漫延的，起初並不那麼觸目驚心，當發展到如洪水猛獸時，就要危險很多。
管理
管理的問題是由上而下顯現出來。當年無印良品遭遇業績下滑時，時任社長松井忠三到任後發現，門店的勢氣要比總部高一些，總部離管理層最近，最先嗅到變化，自然影響最大。
管理是一支指揮棒，管理層的大躍進，必然讓門店盡吹浮誇之風。門店變得急功近利，患上利潤近視症，任何決策都以利潤為中心，損失利潤的工作不做，降低毛利的工作不做，不能提升利潤的工作也不做。全員都拿著放大鏡緊盯利潤。
零售商利潤的增長應來自銷售，這是長久經營的保障。如果拔苗助長，高利潤決策的背後，一定以犧牲價格形象、延緩投入、盲目銷售高利潤商品為代價，這種方式最終損害消費者利益。
在順境呆得久了就容易變得自大、傲視天下，不懷謹慎之心。不管人還是企業，在順境時間一長，就飄飄然。在飄飄然的時候，武斷的決策會把企業帶入溝壑。在順境時不居安思危，不反思，不定位當前業務、不找準發展目標，僅盲目樂觀，勢必會出現問題。
有些零售商還因為暫時的成功，藐視商業常識與管理本質，甚至與其背道而行，把個人意志凌駕於商業規律之上。短期內看不出問題，暫時也不露不出馬腳，時間一長，各種弊端就顯現出來。
管理的失衡讓零售商像脫韁的野馬，看似狂奔不止，其實早就偏離了路線。
二、為什麼會虧損
虧損一旦有了苗頭，如果不加以遏制，星星之火必然燎原。
在出現虧損時，一些零售商可能會“覆盤”查找虧損的原因，看看到底哪些問題把企業推向了虧損的深淵，歸結起來，大約有：
零售商的價值觀出現偏差。如果零售商一味追求短期利潤，一味重視利潤，管理職能和責任必然向利益靠攏。全公司上下都以贏取利潤為榮，以減少利潤為恥，當大家都削減了腦袋想辦法贏取利潤時，這其實讓零售商用未來生存權換取了當前的繁榮與發展。
價值觀是零售商的導航，導航出現失誤，根本無法走向正確的航向。
戰略決策出現失誤。一些零售商把已制定的長期戰略目標放置一邊，以逐利為目的，追求短期成果，犧牲長期的發展。許多零售商的當前虧損，其實是在為前期的瘋狂逐利買單。
零售商要做曇花，還是當長青樹，取決於戰略目標的制定和戰略要求。當短期利益與長期發展有衝突時，是選擇短期利益，還是為了長遠的發展放棄短期利益，每家零售商的選擇不一樣。選擇短期利益的零售商像短跑選手一樣，雖然有瞬間的爆發力，卻沒有耐力與持久的體力，無法在馬拉松式的競爭中取得優勢地位。顧短期而失長期，戰略決策的顧此失彼，讓零售商出現虧損的概率要大得多。
損傷了消費者利益。不管價值觀出差偏差，還是出現決策失誤，大都以損傷消費者利益為代價。價格沒有競爭力，給消費者提供的服務能省則省……不友好、不親近的賣場，消費者的光顧意意也要低得多。
消費者是一個沉默的群體，他們不會抗爭，也不主動提意見，這讓零售商覺得似乎可以肆意妄為。但消費者最終會用行動表示，用選擇不再光顧表達不滿。每位消費者的背後還隱藏著多位消費者，流失了一位消費者，相當於流失了一個消費群。
減少投入，只看收入，一味追求高利潤。為了節省不必要的開支，零售商降低促銷頻率，減少與消費者互動，不進行必要的投資支出。促銷減少，喪失的是賣場活力；不與消費者互動，降低的是消費者光顧熱情；不更新設備和重裝賣場，失去的是顏值競爭力。投入減少，能暫時讓利潤再攀高峰，卻讓明天的發展變得遲緩。
對全部投入收緊，顯然粗暴且急燥。一個不持續投入的賣場，最終會因老化、沒有吸引力而變得面目可憎。
人才流失。一些能幹、願意幹事的員工相繼離開，這些人的離開雖然是個人行為，其實是對公司管理不滿的一種發洩。馬雲曾說過，員工職辭理由很多，主要是兩條，一是錢沒給到位，二是心委屈了。
流失的員工大多去了同行業，這相當於為競爭夥伴培養和輸送了人才。許多已經在虧損的零售商還不能意識到這一點，人員大量離職後不進行反思、不建立合理的用人制度，員工越走越多。
人是零售商最寶貴的財富，人也是財富的創造者，沒有人就沒有財富。
未建立科學的成本管控體系。成本管理是零售管理的重中之中，但成本管理不能粗暴地理解為降費用。成本管理的任務之一把庫存控制到合理範圍。當管理混亂、責任不清時，最容易出現庫存危機，這能把零售商拖入泥潭。
成本管控是一項不間斷的工作，貫穿於管理的始終，當等到發現問題時再去行動，終歸是在亡羊補牢。出現成本問題的企業，大多是在日常沒有建立合理有序、安全有保障的成本管理系統。
三、虧損之後怎麼辦
遏制虧損、減虧為盈這是所有正處於虧損邊緣或已經虧損企業的良好願望。然而願望是一回事，事實又是另一回事。當只想通過揠苗助長的方式成長，最歸還會再次陷入虧損的泥潭。虧損的零售商應有長期、良好的、有競爭力的發展規劃。
首先，要調整發展方式，把規模發展轉向質量發展。前些年，市場需求不斷增加，許多零售商利用市場的紅利進行了規模發展，佔有市場取得了不錯的經濟效益。如今，競爭加劇，消費的蛋糕被一再被分食，消費者的購物習慣有了天翻地覆的變化，如果再想以規模取勝，很難取得優勢發展空間，只有保證發展質量的前提下兼顧規模才是根本。忽略質量的規模發展，只會徒增成本。現階段，提升門店質量是取得可持續健康發展的基礎。
重拾對商業規律、基本商業規則的敬畏之心。當零售商在順境、意氣風發時，極易膨脹、藐視零售的規則與規律，以為憑己之力完全可以顛覆規則與規律。
對零售商而言，商品是靈魂，懷著敬畏之心選擇和售賣商品，才能讓消費者認可。服務是利器，讓消費者儘量體驗到完美的服務才是根本。當一家零售商自傲到無視這些規則的時候，相當於把自己的生存空間擠壓到最小。商品與服務是無法撼動的根基。胡亂引進商品、更換商品，商品沒有吸引力、賣不出去，如果零售商沒有了商品做支撐，就失去了生意的基本點。
修建護城河。一個沒有護城河的零售商，在衝擊之下很容易潰不成軍。對零售商說，護城河是恰到好處的商品，是溫暖適宜的服務，是感同身受的體驗，也是功能齊全的設備與項目。護城河相當於讓零售商多了一道保護牆，也多了一個防禦外來競爭的盾牌。護城河修建得越高，受到的外來衝擊就會越小。
建立以消費者為中心的決策理念。消費者應是零售商決策的中心，任何個人都不應凌駕於消費者之上、以個人意志決定消費者意志，許多虧損的零售商在決策時基本上不考慮消費者的需求與感受。喧囂過後，沉寂下來，如果想真正走出虧損的陰影，還是要回歸到消費者身上，消費者才是業績的締造者。所有的管理、經營決策、商品選擇、服務都應圍繞消費者，拋棄“小我”，迴歸到“大我”。做得好的零售商，一個共同點就是對消費者的重視。零售商要建立以消費者為中心的思維方式，制定細則，把對消費者的重視落實到每一步、每一處。
以消費者為中心切忌譁眾取寵、只感口號，沒有實施細則與步驟，如果是那樣，仍無法逃離虧損的泥潭。
對員工的培養與關注。員工有的時候像水，零售商提供什麼樣的杯形，他們就變成什麼樣的形狀。就算同一名員工，在不同企業表現也不盡相同，員工會自覺或不自覺地找到企業的杯形，適應那隻杯子。
建立任人唯賢的用人制度。用人制度對員工的影響遠超管理者的想像。在一個正向的用人體系裡，員工也會通過正向的努力獲得職位的晉升、職級的提高，這必然會促進零售商的發展；反之，在零售商內部形成風氣，員工不專心工作、走捷徑獲得各種晉升，影響的是員工的整體士氣。零售商提供了什麼，員工就會回報什麼。
機構的精簡。扁平化的管理體系讓溝通更順暢，避免人為干擾。撤掉不必要的機構，不以人設崗。簡化機構，不能採用一刀切的方式，而是科學的、有依據的簡化。
創建優勢品類與業態。每家零售商要建立優勢業態與品類，擁有一門獨家絕技，這是零售商防禦競爭的堡壘。
提升經營效率。從採購到銷售，整個鏈條都要建立高效率的運營機制。如採購效率的提升，要從供應的源頭找商品，取消對代理商的依賴，未來誰對代理商的依賴越高，誰的競爭力就會越低，誰能掌控到商品源頭，誰就最有話語權。
保證現金流。擁有正向豐沛的流動資金，對零售商來說是至關重要的儲備，只要擁有現金流，一切都可以從長計議，就有扭轉的機會。許多企業的轟然倒塌，都是因為資金鍊斷裂，入不敷出後，無法再繼續經營。
虧損並不是魔咒，事實證明，許多企業都能成功地越過虧損的高牆，脫離危險。說到底，還是遇事不慌、不激進，腳踏實地從基本業務、根本經營入手，以消費者為中心建立起優勢的經營，這才是上上策。
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