日前，德勤對100多家大型企業集團（下屬法人企業超過10000家）的稅務管理成熟度進行了問卷調查，這些企業涵蓋製造、地產、金融等12個行業，其中35%為外資企業，65%為中資企業。
德勤稅務專家認為，大企業自身稅務管理的集約化水平、資源適配度和信息化水平是用來間接考察大企業稅務管理成熟度的重要指標。對此，多家大企業稅務負責人表示，藉助這三個指標，有助於找到自身稅務管理中的短板，分析內在原因並確定清晰的改進方向。
指標一：規律重複性事項是否實現集約化
德勤的稅務專家經常被大企業財稅負責人詢問這類問題：當前中國大企業的稅務管理正在發生哪些變革？如何評價企業的稅務管理水平？應該從哪些方面努力來改進稅務管理？……這些問題的提出，讓德勤稅務專家意識到，有必要建立一些有針對性的衡量指標，來給大企業的稅務管理成熟度“畫像”。經過調查和研究，德勤稅務專家提出的第一個指標，就是集約化水平。
德勤稅務專家認為，這裡所謂的集約化，並不是指企業的稅務管理人員都要集中在一個地方辦公，事實上通過稅務信息化手段，能夠實現人員的遠程互動和“虛擬集約”。集約化的真正核心在於流程的標準化、制度的統一化、系統的中心化，要讓分散的、各自為政的稅務管理執行統一的流程和標準，並通過標準化和自動化實現集中統一管控稅務風險。集約化的廣度和深度越高，集團對下屬企業涉稅風險的掌控能力和處置權威越高。
德勤從遵從申報處理、風險管理工作的執行、關聯交易管理、重大交易的涉稅規劃、稽查應對五個方面入手，進行了問卷調查，結果顯示，參調企業在不同稅務工作上的集約化程度表現不一。例如，在稅務申報上，59%的企業稅務申報工作由下屬子公司獨立完成，集中化程度較低；而在重大稅務規劃工作上，73%的企業由集團總部主導完成，集中化程度較高。德勤稅務專家表示，從實際情況來看，那些能夠結合自身發展狀況、合理進行集約化的企業，其稅務管理成本更低、風險管控效果更好。
對於稅務管理集約化的價值，S集團的稅務總監宮先生深有感觸。宮先生告訴記者，S集團是一家世界500強制造企業，在中國各地設有50多家子公司。幾年前，S集團與行業相似、規模相近的另一家大企業M公司進行了對比分析，發現M公司比S集團的管理效率要高很多。“尤其是財稅方面的管理，同樣是管理這麼大的體量，M公司的財稅人員比我們少了一半。”宮先生說，他們經過調研得知，M公司財稅管理效率之所以更高，原因在於其設立了財務共享中心。
此後，S集團也建設了財務共享中心，實現了財稅業務流程和數據標準的統一，從發票管理到賬目設置再到稅務處理，均按統一的標準和流程開展，而通過財稅信息系統，各子公司均能方便地從共享中心導出數據，既減少了差錯和風險隱患，又降低了工作量。“通過共享中心的集約化處理，大大提升了集團整體財稅管理效率，降低了人工成本，更有效地防控了風險。”宮先生說。
那麼，是不是稅務管理的集約化水平越高越好？並非如此。德勤稅務專家表示，稅務工作有不同類型，有些工作具有高度重複性和規則性，例如計稅、申報等，這些工作通過集約化處理，能夠產生更高效率。但是，還有一些稅務工作（如稅企溝通），有著很強的個性化色彩，並不適合集約化管理。同時，企業發展階段不同、業務板塊的多寡不同、業務的單一化程度不同、商業模式的複雜程度不同等情況，都會影響稅務管理的集約化水平。因此，決定企業稅務管理成熟度的關鍵，不是一味追求稅務管理的高度集約化，而是從稅務工作類型、自身業務形態、組織架構狀況、整體管控模式和企業發展的階段等多維度進行綜合考量，適時推進集約化。
指標二：是否適時配置了適度的管理資源
大企業稅務管理成熟度的另一個衡量要點，是稅務管理環境和資源的適配度水平。問卷從人員配備、風控體系建設、數據彙集方式、稽查應對方式、稅務信息化現狀五個方面入手進行了調查，結果發現，參調企業在人員配備、風控體系建設、稅務信息化等方面的實際情況比較一般。例如，集團總部專職稅務人員總數超過10人的企業，佔比僅10%；在風控體系建設方面，有30%的企業處於風控制度非常不完善或者根本沒有的狀態。
德勤稅務專家告訴記者，稅務管理要想卓有成效，需要有與企業自身發展狀況和整體管理水平相適應的稅務管理定位。而要想實現這一定位，必須有與之相匹配的工作環境和資源。大企業可以從稅務戰略定位、稅務團隊建設、稅務部門與其他部門協調配合、風控體系建設、信息化建設等多個方面入手，認真審視戰略定位，合理優化資源配置，彌補短板不足，讓環境和資源在不斷優化改進過程中，達到良好的適配性和協調性，促進稅務管理“更上一層樓”。
幾年前，國內能源巨頭企業H集團負責人提出了這樣的目標：H集團要建設全球最先進的稅務管理制度，防範一切稅務風險。德勤稅務專家告訴該負責人，H集團最需要的並非“全球最先進”的制度，而是最適合企業發展狀況、能夠滿足企業實際需求的制度及相應資源，尤其要建立一支合適的稅務團隊。從實際情況來看，如果沒有相應的稅務人才團隊，即使將先進的制度和做法“嫁接”到H集團身上，也無法真正落地。
像H集團這樣，稅務戰略定位不準確、制度不健全、資源不適配的企業，可能不在少數。事實上，處於不同發展階段的企業，稅務管理所需資源也是不同的。聯想控股股份有限公司財務部總監劉曉虹告訴記者，對於一家創業初期的企業來說，規模沒有那麼大，稅務管理可能更多的是計稅、申報等日常性工作，並不需要太多的稅務人員或煩瑣的制度框架。當企業處於快速成長期時，經營收入迅速增長，組織架構日益健全，稅務管理工作內容越來越多，重要性也日益凸顯，這時可能就需要擴大稅務團隊的規模，建立風險控制體系，提升稅務合規水平，以支持公司快速發展。當企業處於成熟期時，稅務管理要提質增效，需要優化人才結構，提升信息化水平，完善管理制度，以更好防控稅務風險，助力企業行穩致遠。“企業應結合不同的發展階段和業務狀況，來確定稅務工作的目標，併合理配置相關資源來保障目標實現。”劉曉虹說。
“好比穿衣搭配，每個人高矮胖瘦不一樣，適合的衣服也不一樣。”德勤稅務專家告訴記者，各個企業實際情況不一樣，A公司所看重的資源，B公司可能並不欠缺，因此企業應結合業務發展狀況，探索出一條適合自身的提升路徑。值得注意的是，完善稅務管理並非單純的“補短板”，而是要對稅務管理工作的戰略重要性進行重新審視，並在此基礎上，將稅務管理模式及資源，與企業發展的規劃需求、外部監管要求等進行科學匹配。
指標三：是否適時推進了稅務信息化建設
記者注意到，無論是合理推進集約化，還是結合實際提升環境及資源適配度水平，稅務信息化建設都是不容忽視的因素。德勤專家指出，稅務管理信息化可以分成數據管理水平、計稅遵從自動化水平、風險監控預警和數據分析智能化水平、稅務整體管理和決策支持信息化智能化水平四個層級。而問卷調查顯示，80%的企業已經使用或正在建設增值稅發票及申報管理平臺，但僅有11%的企業上線了稅務綜合管理、風險預警等稅收分析信息化和整體管理應用。此外，超過70%的企業認為自身還需提高稅務數據質量和稅務信息化自動化水平。
“當今時代，稅務信息化水平會極大地影響大型企業集團的綜合管理水平。”德勤稅務專家表示，稅收徵管信息化能力的提升，正在“倒逼”大企業提升稅務信息化水平。參調企業普遍認為，加強稅務信息化建設已經是一項亟待推進的基礎性工作，能夠幫助企業提升外部應對和內部管理分析能力。
不過，這並不意味著企業應當在稅務信息化建設上“大幹快上”。德勤稅務專家告訴記者，稅務信息化有著不同階段和內在遞進關係，實踐中，需結合實際情況、輕重緩急和難易程度等因素統籌推進。企業應綜合考量外部徵管環境、自身業務發展需要、集團整體信息化水平等情況，合理推進稅務信息化建設。倘若忽視規律盲目建設，不僅將花費大量成本，還有可能因為基礎不牢，無法發揮良好作用。
對此，益海嘉裡集團稅務總監付鐵深有感觸。作為業內最早“吃螃蟹”的稅務管理者之一，大概在10年前，付鐵就在當時供職的企業，主導佈局上線了一個集稅收政策法規、稅務事項處理跟蹤、稅務數據整合等功能於一體的稅務信息化平臺，但在此後的時間裡，他們並沒有盲目加快稅務信息化建設步伐。在付鐵看來，實現工作底稿電子化，是稅務信息化建設非常重要的基礎。只有先將工作底稿中的財稅數據便捷、“友好”地採集起來，形成豐富而高質量的數據資源，才能在此基礎上開展數據分析、風險管理和智能化決策。而工作底稿電子化和數據採集的過程並不那麼容易。“好比做菜，只有先把優質食材準備好，才能下鍋炒出美味。打牢數據基礎十分重要。”付鐵說。
在博世（中國）投資有限公司稅務副總裁龔俊怡看來，稅務信息化建設不能“單獨為之”。他告訴記者，稅務信息化是企業整體信息化戰略的一個組成部分，管理層在制定相關戰略時，往往會考慮用統一的理念、內核及技術手段，來推進業、財、稅等部門的信息化建設，實現各部門的系統及信息互通，以更好支撐管理層進行業務決策。倘若企業的財務、業務等部門信息化水平不高，單獨提升稅務信息化水平是非常困難的，也難以獲得公司管理層的認可和支持。
據瞭解，問卷還針對內外資大企業在稅務管理方面的環境資源差異、管理模式異同等進行了調查和分析。德勤稅務專家表示，開展調查的目的，在於瞭解中國內外資大企業當前的稅務管理水平，探究其面臨的挑戰。“希望調查及相關分析能夠幫助大企業提升整體稅務管理水平。”德勤稅務專家說。
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