市場環境永遠不變的就是“永遠在變”，而為了應對這些變化，讓自己的餐廳不被淘汰，餐廳的運營者們往往會絞盡腦汁、想盡辦法。
本文要介紹的一個案例，它的運營負責人沒有做任何宣傳推廣，僅僅只是做好了門店的細節服務，竟也讓月營業額提升了40萬，增長了50%。
紅餐（ID：hongcan18）記者記得，最初接觸小郭時，他還是一家老餐飲品牌門店的服務員，而今天他已經成了某家全國連鎖品牌的區域運營負責人。
通崗的人有這樣的優勢，因為自身有過體驗，所以更懂每個崗位的職責，更瞭解一線情況，更能體會每個員工的心理，做起內部運營管理也更遊刃有餘。
“我管理的品牌門店，很多都沒有太多宣傳預算，甚至沒有做過太多營銷活動，都是先從內部運營入手。”小郭曾被派到一家門店任職店長，當時很多人都認為這家店因為地理位置等原因，營業額能繼續保證每月80萬就很不錯了。
小郭上任後卻一路將其提升到了120萬，不僅保住了那家門店，也讓商業地產方對品牌刮目相看。
小郭認為，如果內部服務、管理細節做不到位，那麼營業額就很難真正提升上來。善於思考的他常說：“任何一家門店，在細節服務管理上都有很多工作可做。 ”
1 別小瞧這些細節服務
紅餐（ID：hongcan18）記者在採訪中發現，很多運營負責人包括小郭在內，他們對於門店的細節服務格外注重。比如：
細節1： 一屜小籠包後廚配一碟醋夠嗎？
分析：如果兩個食客共享，他們的身份是家人、戀人可以，但是如果兩人是同事朋友，這一碟醋他們怎麼用？這種時候就需要上兩碟醋，方便他們分別蘸用。
細節2： 食客起身或東張西望找人。
分析：食客叫服務員通常不會低著頭叫，而是會先找一下看到了再招呼。因此服務員是不是應該關注一下食客的舉動，發現有人張望時就能有意識的到跟前服務？
細節3： 門店今天不夠熱鬧。
分析：為什麼門店有時候氣氛很好，有時候顯得很冷清？這其實跟食客本身的進店數無關。運營人員發現某一個服務員在的時候，這個門店很熱鬧；但只要他休息，店內氣氛就很冷清。這是因為他不在的時候，其他服務員見食客進店，打招呼不熱情聲音也很小，會讓人覺得場子瞬間就冷下來了。
細節4： 有些區域全是人，有些區域一個客人沒有。
分析：這說明區域設置肯定有問題。發現落地窗邊是舒適區，而且又是舒適的圓桌擺放，很多人當然就更願意坐在這裡；這樣另一個非舒適區過去的顧客就很少，那個區域很昏暗，環境也比較開放不夠隱蔽。不妨把非舒適區的坐著比較擠的兩人位調整到舒適區，而坐起來較舒服寬鬆的圓桌椅調整到非舒適區，這樣就把整個區域帶動起來了。
細節5： 門店門口放置的優惠活動KT板。
分析：和銀行合作優惠的KT板參差不齊地擺在門口，食客進門感受不到門店的美觀整潔。門店的整潔度往往不需要多高大上的環境佈置，但一定要有標準化的規範。
細節6： 店內清潔用的抹布團成一團扔在一邊。
分析：店內人員在清理門店時，認為和食客無關的一些工作用品可以隨意擺放，但它也恰恰組成了門店一景。疊得平平整整會讓看的人感覺更舒服更有規矩。整體門店的美觀度整潔度就是靠這些細節提升的，只有這樣才能提升食客對這家店的好感。
細節7： 食客端的餐墊紙，和服務員端過來的盤子裡的餐墊紙，是否要有區別？
分析：比如食客拿的門店餐盤的餐墊紙永遠是新的，不能把反覆使用的餐墊紙給食客用。但服務員上的餐盤因為端上東西也會把餐盤拿走，那是否他們端的就不用放餐墊紙？另外食客拿的托盤等，材質是否要過硬，能保證上面放置幾樣東西也不會託不住？這些細節都要思考。
細節8： 上來一大碗湯麵，但很少有人能端起大碗吃。
分析：麵碗太大，食客不能端起碗喝湯等，有的門店在上這道菜品時會加上一個小碗和小勺，這讓食客也感到很貼心。
小郭認為，很多時候門店店長或服務員等並非做不到這些細節服務，而是很多餐企長期的工作模式、思維和工作方式被固化，需要重新激活。“保證一個餐企門店的正常流轉，就要調整兩方面，一個是環境，另一個是人員。 ”
無論是家裡還是公司，“翻新”可以讓人心情愉悅，餐廳也如此。
小郭隔斷時間就會帶著員工把店內“翻騰翻騰”，目的是讓食客知道有人在打理。比如店內放置的哪怕是假花，也需要隔斷時間擦擦葉子，或者換個別的樣子擺放。而有些局部空間可以再利用，不至於慢慢被人遺忘。
小郭常和他的員工說，“我們如果沒有能力經常讓菜品發生變化，那就讓環境多發生變化。”
調整人員士氣也是小郭日常很重要的一項工作。首先是調整員工外形，儀容儀表、髮飾、工服等都要有精氣神；其次是講話，通過激發他們內心的渴望讓他們調整心態，努力去實現目標，更自信地面對食客做溝通。
這兩方面是小郭日常激活員工的必備方向。當然，不是所有人都像小郭這樣對各種服務細節瞭如指掌，也不是所有餐廳都有像小郭這樣的運營管理人員。
對於很多餐廳的很多員工來說，儘管他們有著很強烈的努力意願，卻並不知道該如何做，不知道如何去發掘那些可以改善的服務細節。
2 如何培養員工的細節服務能力？
很多時候我們一直做一件事，久而久之就會覺得“這件事是應該的”，就只有這樣做。但是當我們邁出門去，從第三個人的角度看待這件事就會完全不一樣了。
小郭常會約朋友在自己的門店吃飯，或是帶門店員工到別的優秀門店聚餐，目的都是從不同的視角看問題。他總結出了一套行之有效的培養細節服務能力的方法：
1.多觀察
觀察的方式有兩種，一是站在店裡看，很多時候只有坐下來吃飯，才會發現哪裡不對勁。另一個就是站在店外看，很多時候我們發現不了自己問題的時候，就要去找鏡子。
這個鏡子就是差不多品類、業態的門店，或是商圈內公認的做得好的門店。可以點都有的菜品做對比，可以看服務員都做了哪些服務，可以看上菜中每個產品搭配了哪些服務細節，比如多一種醬料或一個一次性手套等。
2.多交流
如果食客對產品或其他有不滿，那麼這正是店長接觸他們當面溝通的好機會，只有經過溝通，才能發現問題的根源。這種時候除了當時的簡單瞭解，可以加顧客微信，一方面經常跟顧客交流，另一方面朋友圈可以藉機宣傳自己的產品。
當然，跟門店員工的溝通也必不可少。服務員等直接接觸顧客，因此他們是最容易發現問題和顧客需求的點。當店長碰到問題時，可以把這些問題拋給上層領導或下面的員工，一個人的認知終究有限，有時候要學會拉下面子群策群力。
小郭總結，“有時候尤其是領導層，會把一些問題屏蔽掉，因為他擔心問完之後讓人覺得沒水準；而下面的員工，則擔心想法不被採納。這時候就要學會交流，充分尊重每個人的想法，讓大家都參與進來，哪怕最後不採納，或者被質疑，也要學會解釋和溝通。”
3.多分析
管理的同時不能光學會去管，還要去理，看問題出在哪裡，到底什麼原因。
做店長的時候，小郭每做一個工作都會思考很多東西。比如他上餐時會想，我為什麼上這道產品時要拿一碟調料？有沒有什麼方式可以上這道菜時不用再拿調料？其實多分析的重點在於，不停地問自己問題，根據一個線索，一點點做推理，最終一定會發現問題的根源。
小郭發現，“門店的細節服務無非就是換位思考的問題 。好多時候人們做服務時，只停留在了服務層面，卻不能換位思考。而我們恰恰缺少這種思維模式。
總結
微觀抓細節，比如服務細節、環境氛圍等；宏觀抓大方向，比如營業額等。小郭對員工有一條要求，如果宏觀可以保證營業額不掉，可以不做微觀工作；但是如果宏觀達不到，就必須做一些微觀調整。
人們總會說大環境不好了，所以生意差了。但其實只要持續在做事，持續給門店帶去改變，結果就一定會有改變。
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