中國商超前5名, 2017年營收近600億元人民幣, 利潤同比增長46.28%。是什麼成就瞭如今的永輝?與京東、騰訊的合作能夠彌補永輝的科技短板嗎?作為新零售業態的永輝生活館和超級物種, 又將拉開怎樣的發展格局?
2018年4月20日, 永輝超市股份有限公司 (601933.SH, 以下簡稱“永輝”) 在福州總部召開2017年度股東大會。狹小的會議室坐滿了公募機構代表、私募機構代表、個人投資者和年輕證券分析師。裝修還沒有最終完成的永輝超市總部就像一個嘈雜的工地, 董事長張軒松望著窗外不時飛過的水鳥, 思索著該如何回答股東們的提問。
每年的這個時候他都要面對同樣的考驗, 回顧永輝過去幾年的發展, 在實體零售市場整體走弱的背景下, 永輝憑藉其供應鏈體系結合直採直營的模式, 依靠生鮮品類帶動人流, 一直保持了每年兩位數的營收增速。2017年年報顯示, 永輝超市的營業收入為585.9億元人民幣, 同比增長19.01%, 淨利潤16.8億元, 同比增長46.28%。財務報表上輝煌的業績讓同行們羨慕不已, 卻無法掩蓋張軒松內心的憂慮。
如今整個零售市場面臨著鉅變, 互聯網巨頭從線上走到線下, 它們用數據和技術改造線下零售, 加速了對實體零售公司的整合。張軒松心裡明白, 如今零售行業線上線下融合的趨勢越來越明顯, 傳統零售企業轉型勢在必行。他認為, “未來能夠發展起來的零售企業一定是既有線下的門店管理能力、供應鏈管理能力、人才梯隊建設能力, 又有互聯網科技應用能力。前三項永輝通過內部管理創新具備了一定的競爭優勢, 而最後一項能力卻是永輝的短板, 如何把這一短板補齊始終是永輝轉型的關鍵所在”。
2013年永輝推出的“半邊天”和2014年的“永輝微店”就是永輝在互聯網方向的探索。在自主探索失敗之後, 永輝開始考慮與互聯網科技公司的聯合。2015年永輝與京東開展戰略合作, 2017年永輝開發了永輝生活館和超級物種等新零售業態進行線上線下融合模式的探索, 隨後又與騰訊進行戰略合作。儘管過去的嘗試並不都盡人意, 但張軒松依然認為, 永輝向科技轉型的方向並沒有錯!
根據凱度諮詢數據, 2017年我國前五大超市市場佔有率總和為27.6%, 其中高鑫零售、華潤、沃爾瑪、家樂福、永輝市場佔有率分別為8.6%、7%、5.3%、3.6%、3.1%, 名列前五。在各大商超中, 永輝的生鮮產品收入佔比最高, 達到45%。高鑫零售為32%。
面對強勁的競爭對手, 為什麼作為後起之秀的永輝能夠取得階段性的發展成功?是什麼成就瞭如今的永輝?與京東、騰訊的合作能夠彌補永輝的科技短板嗎?作為新零售業態的永輝生活館和超級物種, 又將拉開怎樣的發展格局?永輝超市的轉型之路將面臨怎樣的市場前景和風險呢?
永輝模式:以生鮮構築護城河, 生鮮佔比45%
創始人張軒松, 1971年生於福建閩侯縣。青年時期的他親眼目睹了改革開放後, 一大批成年人下海經商、創業成功的傳奇故事。當時還在校園裡的張軒松躍躍欲試, 最終選擇放棄學業, 去福州闖蕩。他剛開始扛包、搬磚, 慢慢做起了啤酒代理批發生意。在做啤酒代理的時候他為了增強宣傳力度和競爭力, 率先提出了“送貨上門, 服務到家”的口號。經過五年的勤勞經營, 他的啤酒批發業務越做越大並積累了一定的資本。張軒松後來在總結自己的成功經驗時說:“成功的前提是勤奮, 對於任何一個創業者來說, 勤勞都是最根本的一條。天上不會掉下餡餅, 沒有勤勞, 是不可能白手起家創業成功的!”
1995年, 張軒松把目光瞄準了在福州剛剛興起的超市業態。根據他5年從商經驗, 他認為, 與傳統的小商店相比, 超市理念先進, 經營的品種也多, 將會成為主流。他相繼在走訪了當時福州的華榕超市、恆豐超市等風頭正勁的幾家日用品超市, 看到龐大的人流量, 張軒松更加堅定了他的判斷, 他決定進軍零售業。當年12月, 他創辦了第一家超市—福州市鼓樓區古樂微利超市, 主要經營日用品。他堅持以平價銷售贏得市場的經營策略, 在保證質量的前提下, 儘量提供物美價廉的商品。他稱之為“看得見的實惠”。“天天平價”, 成了張軒松經營超市的樣板口號。初戰告捷, 很快張軒松就加快了擴張和發展的步伐。
1998年8月, 福州市火車站地區永輝超市開業, 這是張軒松首個以“永輝”命名的超市。最主要的競爭對手是華榕超市, 當時華榕超市是福州的龍頭企業。
1999年, 福建省首家大賣場——新華都購物中心亮相, 隨後, 臺灣零售業連鎖巨頭好又多及世界500強企業麥德龍、沃爾瑪相繼進入, 一時間大賣場成為了福州零售業的主流業態, 不到一年福州大賣場就突破了10家。面對強大的競爭對手, 張軒松的幾家超市顯得勢單力薄, 甚至可以說是夾縫中求生存, 步步維艱。
2000年, 福建在全國率先治理餐桌汙染, 這種模式被稱為“農改超”。張軒松敏銳地捕捉到其中蘊含的商機, 生鮮農產品是百姓日常生活中消費量最大的商品, 長期以來一直是農貿市場的主打產品, 因其損耗大、不易保鮮、毛利低、勞動用工大等特性, 國際和國內知名零售企業均謹慎涉足。大型超市設立的生鮮區域一般選擇與別的公司聯營或者代理出去, 雖然最後的毛利普遍在6%以下, 但能達到吸引客源的目的。
經過充分的市場調研和論證, 張軒松決定, 將“把生鮮農產品搬進現代超市”作為永輝超市的主營方向, 張軒松的戰略很明確, 他摒棄了一般超市主營服裝、日用品、家電的模式, 將“生鮮區”的經營面積擴大到整個超市的50%-70%, 主營海鮮、蔬菜水果、農副產品、餐桌食品, 而且價格比農貿市場還便宜10%, 主要目標客戶為家庭主婦、上班族。在超市的選址上, 永輝避開鬧市區、商業中心, 選擇居民區和次幹道的城鄉接合部。2000年7月, 永輝第一家生鮮超市“屏西店”開業。
在經營模式上, 永輝採取“直採直營”模式, 建立了採購團隊, 常年駐守分佈在全國的二十餘個農產品生產基地;為了採購新鮮的水產品, 永輝的採購船可以直接開到海上與捕魚船對接;在福建的一些永輝店鋪, 早晨五點半就開門迎客, 只為將新鮮的食品第一時間提供給顧客。農產品方面, 永輝直接向農場下訂單、與農戶建立長期合作關係的模式。這種“包銷到戶”的做法既能夠獲得穩定的貨源, 還可以打消農民擔心產品賣不出的顧慮, 提高其生產積極性。永輝的生鮮價格優勢就源於此。
2002年作為永輝最強勁的對手華榕超市倒閉, 在與跨國巨頭的競爭中, 福州的本土超市行業飄搖不定。而永輝則通過專注於生鮮產品的差異化競爭策略, 成功地避開了與跨國零售巨頭的正面交鋒。同年, 國務院七部委聯合檢查組考察永輝超市, 提倡在全國範圍內推廣永輝模式。到2004年, 永輝在福州已有22家門店, 經營面積超過10萬平方米, 基本在福建站穩腳跟。2004年10月, 永輝走出福建, 重慶第一家永輝超市開業, 開始探索跨區域經營模式。
2005年以後, 中國超市行業進入高速發展時期, 華聯、華潤、物美等在全國門店數量已漸達數百家。政府開始大力扶持“農改超”的模式, 其中物美、家樂福等都在嘗試這一模式。此時永輝並沒有在行業高速發展期盲目擴張, 而是不斷改進生鮮經營的內部機制, 錘鍊企業核心競爭力。隨著永輝超市逐漸規模化, 張軒松對數據分析和經營核算越來越重視, 生鮮的營運策略開始由注重初期的成本優勢轉向注重企業的經營優勢。
2006年, 永輝成立了“生鮮營運管理部”, 實行“營採分離, 以需定採”制度。營運部門不斷分析顧客的需求並滿足顧客的需求, 採購部門根據營運部門的需求決定採購品類與採購數量。永輝建立了一套完善的全國性生鮮農產品統採和區域直採體系, 再加上內部商品保鮮研發機構, 極大限度地減少了生鮮農產品產業鏈的中間環節, 降低了物流、倉儲和損耗成本。
圖1 永輝發展歷程
2007年, 永輝引進日本管理團隊開始著手規範化運營、精細化管理;2007年和2008年張軒松先後獲得了匯豐控股私募股權部門的兩輪注資, 在匯豐的助推下, 永輝聘請全球最大的人力資源管理諮詢機構——韜睿惠悅 (Towers Waston) 作為戰略合作伙伴, 提升管理的精細化、科學化、制度化水平, 進行全方位的人力資源管理體系建設與優化;2010年永輝引入IBM諮詢團隊, 進一步優化業務流程、IT規劃、建立了全面的預算體系。經過一系列的調整, 永輝建立起了一套精細化的管理制度, 積累了豐富的管理經驗, 到2010年, 永輝生鮮農產品及加工、服裝及食品用品營運部門分別制定了近800萬字的內部流程控制手冊。永輝的內控體系和運營機制日趨完善, 成為提升盈利能力和實現跨區域發展的重要支撐。
2009年北京首家永輝超市 (六里橋店) 開業, 完成了由區域連鎖向全國連鎖的進化。2010年, 永輝超市登陸上交所, 被譽為“生鮮第一股”。上市後的永輝加大了門店擴張的步伐, 從2010年到2014年的四年間平均每年新開48家店, 2014年永輝在全國已有337家門店。
傳統的超市企業主要以日用百貨為主, 商品相對較為標準化和同質化, 競爭對手容易效仿, 從而使得較高的盈利水平趨於下降。因此擁有一種獨特的、競爭對手較難效仿的盈利模式, 使得新進入者很難與現有的參與者競爭, 是保證企業可持續盈利的基石。永輝在2005年之後潛心錘鍊公司內部實力, 引入世界級外部團隊升級公司管理水平, 最終摸索出了一套獨特的生鮮經營模式, 競爭對手在短時間內很難複製這種模式, 由此永輝在生鮮領域成功建立了護城河。永輝模式可以總結如表1。
永輝模式下, 永輝發展迅速。從2007年至今, 永輝銷售收入每年都保持了兩位數增長, 生鮮產品毛利率常年保持在12%-13%左右, 而行業平均毛利率只有7%-8%。2017年, 永輝營業收入585.9億元人民幣, 同比增長19.01%, 淨利潤16.8億元, 同比增長46.28%。截至2018年5月, 永輝在全國已擁有611家門店。
表1 永輝模式
永輝戰略轉型與升級
隨著電子商務的不斷髮展, 居民深刻體驗到了電商渠道商品的豐富度與送貨上門的便利性, 對生鮮商品也產生了同樣的需求, 生鮮電商應運而生。我國最早的生鮮品類電商易果生鮮成立於2005年, 此後各種類型的生鮮電商紛紛湧現。2012年, 本來生活網“褚橙”事件營銷大獲成功, 同年順豐優選、京東生鮮頻道上線, 2013年, 阿里開闢了天貓超市生鮮頻道, 資本開始湧入生鮮行業, 生鮮電商迎來了高速發展期。很顯然, 生鮮作為一個剛需、高頻、高復購的品類, 是電商爭奪流量、業績增長的一個重要來源, 對電商平臺具有重大的戰略意義。因此, 巨頭爭相入場。從2012-2017年, 生鮮電商交易規模增長迅猛, 從2012年的40.5億元增長到2017年的1418億元, 年複合增長率超過100%, 在生鮮零售終端的佔比也由2012年的0.55%增長至2017年的7.9%。
面對生鮮電商搶做生鮮市場的咄咄態勢, 永輝超市保持著以實體門店為主的傳統超市業態, 如何面對來自電商的壓力?如何能夠在資本市場中取勝?張軒松也很糾結, 比如要不要去做金融?要不要做自有電商平臺?要不要做O2O?或者進入物流、農業做供應鏈垂直整合?
張軒松重新審視了永輝超市的核心業務, 主要包括三大部分:生鮮類、服裝鞋帽、食品用品。尤其是生鮮, 這是永輝超市差異化競爭的最重要優勢。也是最近幾年電商巨頭一直久攻不下的領域。電商攻不下的原因就在於生鮮運營能力不足, 而這恰恰是永輝的核心競爭力。他認為, “互聯網在永輝這裡, 頂多是個工具, 而非戰略突破口”。張軒松敬仰德國企業, 專注於自己的核心業務, 做百年老店, 而中國企業卻往往走向多元。在張軒松看來, 如果專注於核心業務, 並在行業內建立優勢, 抗風險能力應該會強於多元經營企業。
最終, 張軒松決定專注於核心業務, 一方面做大做實實體店經營佈局, 以及商品源與供應鏈等後臺管理, 另一方面待時機成熟時做好線上線下互動。在2013年度股東大會上, 張軒松明確指出, 永輝超市謀求既高效又穩健, 注重於一種有質量的經營發展。他認為, 公司眼下在有條不紊地擴建門店, 努力做好體驗式服務, 讓消費者獲得互動化消費體驗的同時, 更要相對地輕前臺重後臺, 通過深耕實體門店的後臺管理, 把物流體系建設好, 把供應商關係建設好。當這些實質性問題逐步解決後, 一旦上手線上經營就會相對輕鬆易行。
2013年永輝開始嘗試轉型, 轉型方向可以用一箇中心四個轉型來概括。所謂一箇中心, 是以顧客思維為中心。四個轉型, 是指:供應鏈轉型、組織轉型、互聯網轉型 (O2O轉型) 和實體店的轉型。所有的轉型都必須服務於消費者。2015年, 永輝明確了2016年-2020年公司發展目標, 即成為中國零售線下前三強, 線上線下雙軌發展, 以滿足大眾消費和部分差異化消費人群的日常所需的食品供應鏈公司。
供應鏈轉型:以股權捆綁同行及上下游, 控制定價權
隨著超市行業發展進入成熟期, 超市之間的競爭已經從門店前端延伸到了上游供應鏈, 永輝也不斷改造和優化供應鏈。張軒松指出, 供應鏈的轉型是未來幾年的核心任務。包括全球商品採購, 自有品牌的打造, 農產品標準化的流通, 以及追蹤溯源的能力。
在供應鏈轉型上, 永輝對標名企好市多 (Costco) , 試圖成為一個全球供應鏈的企業。通過供應渠道的扁平化, 儘量去除中間環節, 用工業化的思維來促進供應鏈轉型。永輝的立足點是生鮮, 生鮮本質上並非高毛利商品, 只有在採購上形成壓倒性優勢, 將規模作用放到最大, 這種商業模式才能持續。因此永輝追求的是通過深耕供應鏈, 控制定價權。永輝以股權綁定方式與同行及上下游進行深度合作, 強化採購議價能力和供應鏈, 尋求各方突破空間。
2014年永輝持股20%中百集團, 與其建立採購競價體系和聯合採購團隊、展開物流基地等多方面戰略合作模式。同年, 永輝引入牛奶國際57億元投資, 使國外優質產品陸續進入永輝超市。2015年的永輝以3.92港元/股受讓聯華超市不超過21.17%的股份, 成為其第二大股東, 隨後與牛奶、聯華和中百成立聯合採購中心, 以共享採購優勢、規模採購以提升議價能力。2016年5月, 永輝與達曼國際簽署《自有品牌服務協議》, 達曼國際為永輝提供基於國際採購的自有品牌開發相關服務。之後, 永輝收購達曼國際40%的股權, 以強化公司供應鏈能力。2017年3月, 永輝超市入股養殖企業——星源農牧公司, 增強供應鏈直採能力。2017年12月, 永輝以9.5億元受讓紅旗連鎖12%的股份, 希望在門店、供應鏈整合方面可以雙贏。
2018年3月, 永輝繼續整合上游生鮮資源, 以5.38億元收購國聯水產10%的股份, 與國聯水產聯合, 一方面可借力其高品質、標準化生產及定製化供應, 提升公司重點單品差異化競爭力及品類定製化能力;另一方面憑藉上下游整合可以完善供應鏈, 進一步提升毛利率。2018年6月, 永輝以2.16億元認購湘村股份9.93%的股份、以6720萬元認購閩威實業19.69%的股份, 湘村股份主要產品為湘村黑豬系列, 閩威實業以海洋經濟魚類育苗、養殖、加工和銷售為主要業務, 永輝表示, “兩家公司與公司倡導的‘綠色永輝、科技永輝’發展目標相一致, 通過投資鎖定形成的產業協同將有利於發展具有永輝特色的生鮮供應鏈, 增值永輝品牌內涵, 打造永輝品牌效應。”永輝一系列的資本運作, 往往是並不絕對控股, 追求20%上下的參股, 其目的是能夠和合作夥伴達到協同效應。
2015年之後, 永輝全面升級了全球供應鏈, 提出要轉型為食品供應鏈公司。永輝通過參股蜀海供應鏈 (蜀海是海底撈投資的餐飲供應鏈公司) 、達曼國際、開設彩食鮮平臺體系涉足中央廚房。所謂的中央廚房, 即中央食品處理中心, 不僅可以服務於門店, 也能服務於餐飲企業食堂。永輝希望, 通過標準化的品質管理, 將生鮮優勢擴大至整個供應鏈, 逐漸搭建起一個可對第三方企業開放的供應鏈平臺, 在生鮮和食品市場上設置更高的壁壘, 在新零售競爭中佔據制高點。
張軒松反覆強調, 零售業的本質是商品和服務。在2014年張軒松接受採訪時表示, “儘管目前市場上反覆提及“互聯網思維”, 但互聯網只是工具, 關鍵還是要把更多更好的產品提供給消費者, 更好地把商品和服務連接起來, 打造全球垂直供應鏈正是出於這方面的考慮”。
管理制度創新:對標華為, 推合夥人計劃
超市行業是典型的勞動密集型行業, 整個超市業的一大問題是, 一線員工幹著最髒、最累的活, 卻拿著最低的薪水, 因此員工的流動性極高、怠工問題嚴重。激烈的市場競爭讓零售企業更多的關注於如何獲取外部客戶, 卻容易忽略一線員工。以生鮮果蔬作為核心競爭力的永輝超市, 果蔬損耗率是最大的挑戰。永輝生鮮經營的靈活性、崗位設置的細緻度以及營運環節的精細化管理, 使得永輝對一線員工工作的質量非常依賴。那麼永輝如何來管理數萬名員工的呢?張軒松給出的答案是, 合夥人計劃。在組織體制上永輝希望對標華為。
合夥人理念就是把超市裡面每個櫃組視為合夥人, 每個員工成為經營者。永輝將一個大賣場的每個櫃組當做一個經營單元, 一個大的賣場拆分為16-18個、超級物種門店是8-10個、永輝生活是1-2個, 每個經營單元由6+1個合夥人組成, 小組長由選舉產生。以門店整體業績任務達成作為參與分紅的前提條件, 從營運部門到後勤部門, 從員工到店長均參與, 體現全員參與, 共同經營門店的目的。一般情況下, 合夥人是以門店為單位與總部來商談。永輝總部代表、門店店長、經理以及課長, 一起開會探討一個預期的毛利額作為業績標準。將來門店經營過程中, 超過這一業績標準的增量部分利潤就會拿出來按照合夥人的相關制度進行分紅。店長拿到這筆分紅之後會根據其門店崗位的貢獻度進行二次分配, 最終使得分紅機制照顧到每一位基層員工。對於重要的一線員工, 如專業買手, 在合夥制之上也進行股權激勵。
在永輝超市的合夥人制度中, 每個業務部門都會設定毛利目標, 同時還會根據各業務部門毛利目標完成的情況進行排名, 根據排名情況, 每個部門的合夥人在分錢的時候都會乘以排名對應的係數。這樣的機制非常靈活, 激發了員工的積極性和滿意度。合夥人制度有效地降低了永輝的果蔬損耗率, 也促使員工改善效率, 永輝人效持續提升並優於大部分同行, 截至2015年已經達到57.66萬元/年/人, 單店人數不斷減少, 至2015年平均單店人數為188人, 員工費用率控制在8%以內。
互聯網科技轉型:自主O2O失敗後, 聯手京東
2013年, 永輝公佈了未來三年發展戰略, 指出銷售渠道將從線下門店擴展至線上業務, 前期將以線下支持線上的O2O形式為主。4月, 永輝成立了全國電子商務總部, 與信息中心聯營運部門一起進行移動商務O2O營運模式及服務模式的探索。
2013年5月, 生鮮電子商務平臺PC端“半邊天”悄悄上線。該網站不出售單品, 只是提供生鮮訂製套餐。因此也被稱為“會員配送網站”。“半邊天”的網站上提供了四個月度套餐, 每月價格根據商品內容不同, 價格從三百元到一千元不等, 配送的時間為每週配送, 配送的產品主要來自於位於永泰丹雲的永輝農業自營基地。因運營成本過高、銷售不佳, 僅僅上線不滿百日的“半邊天”最終下線。
在初次嘗試失敗之後永輝調整發展戰略捲土重來, 以“永輝微店”重新上線其O2O業務。2014年1月15日, “永輝微店”App在福州上線試運行。通過該APP可以實現線上訂購、支付和用戶超市實體門店線下提貨及送貨上門服務等功能。首批上線商品有500多種。到2014年底, 永輝微店在福州、泉州、廈門等總共有13家門店已經開O2O服務, 而福建之外的地區, 只有北京、重慶各有1家店參與運營。而在福州, 永輝微店的註冊用戶為15萬, 顧客轉化率26.4%, 平均每天2000單, 金額約15萬元。
但是永輝微店開展的實際效果並不如人意, 直到永輝入駐京東到家後, 永輝微店就停止了服務。雖然永輝在採購和損耗控制上具備優勢, 但是涉足線上需要涉及網站的運營、用戶的獲取、產品的配送和售後的服務等多個環節, 需要靠資金、物流和運營等多方面的經驗。這些並不是永輝所擅長的。
2015年8月7日, 永輝超市宣佈與京東簽署戰略合作框架協議, 京東以43億元人民幣入股永輝, 雙方將就“探索線上線下合作模式及O2O業務發展、倉儲物流協作、共同挖掘互聯網金融資源”等方面展開合作。
生鮮是京東近年來發展的重點。2012年京東就推出了生鮮頻道, 2015推出的京東到家O2O項目更是將生鮮品類放在了首位。它主打速度, 提供3公里範圍內生鮮、超市產品、鮮花、外賣送餐等服務, 並基於移動端定位實現2小時內快速送達, 致力於打造生活服務一體化應用平臺。2015年5月, 京東以7000萬美元投資生鮮電商天天果園。根據企鵝智酷的調查數據, 2015年天貓的生鮮滲透率達43.8%, 京東為14.4%排名第二。
京東以自營B2C業務起家, 生鮮供應鏈上游環節層數多、品控複雜, 如果以京東自營方式經營生鮮, 則會面臨巨大的挑戰。而生鮮運營是永輝的強項, 當時在全國擁有364家線下門店, 據永輝公佈的數據, 其生鮮產品損耗率最低可控制在3%左右, 而大部分生鮮電商的損耗率幾乎都在20%左右。京東戰略入股永輝超市, 看中的也是永輝在生鮮供應鏈領域突出的優勢, 與京東自身業務進行互補, 同時永輝的線下實體零售店鋪能夠解決京東倉儲問題。對於永輝來說線下生鮮開始受到衝擊, 急需整合線上資源, 與京東合作, 永輝更大的期待是京東的線上流量、完善的倉儲與配送體系, 以及通過聯合採購等方式實現商超供應鏈整合。因此京東永輝的合作一拍即合。
永輝與京東合作至今已有兩年多時間, 雙方的合作僅限於“京東到家”, 在生鮮產品供應鏈方面幾乎沒有協同, 永輝曾經試圖“承包”京東的生鮮板塊來經營, 但商談最終未有結果。截至2017年底永輝入駐京東到家門店共401家, 其中雲超235家, 雲創166家。
新零售業態創新:對標盒馬生鮮, 推“超級物種”
永輝的實體店轉型, 歷經了五次進化, 分別出現了“紅標店”、“綠標店”、“精標店”和“會員店”四種業態, 直到推出的“超級物種”, 持續不斷地升級著消費場景。
傳統紅標店主要是以大賣場的形式推出, 定位於大眾化、平民化, 商品豐富, 價格實惠。伴隨著消費升級, 消費者對體驗、服務及購物環境有了更高的要求, 2010年12月首家“Bravo永輝” (綠標店) 在重慶開業。綠標店定位中高端, 引進大量進口商品, 裝修風格以時尚、大氣為主。隨著商超產品同質化日益嚴重, 永輝為了追求差異化競爭, 在綠標店的基礎上再次升級推出了“精標店”。2015年12月, 永輝第一家“精標店”於福州開業, “精標店”用環境、服務和體驗鎖定中高端消費者, 生鮮及食品佔比高達90%, 其中60%是進口商品, 並嘗試孵化工坊系列。在信息技術方面有了很大的改進, 如用電子價籤代替傳統紙質等。在店面設計上, 更注重打造在動線設計和產品區域的劃分, 打造舒適美觀的購物環境。
隨著精標店日益成熟, 中高端消費人群購買力得以論證。如何進一步提升消費體驗, 增強消費者粘性, 成為新挑戰。2015年11月在上海開了第一家“會員店”, 主要佈局在中高端社區內, 試圖將線下會員引流到線上消費, 形成消費閉環, 滿足會員到家服務等個性化需求。截至2017年底, 永輝生活門店全國佈局達10城200店, 包括社區店和CBD商圈店兩大類型。其中, 社區店商品主要以水果、蔬菜、肉類、糧油乾貨為主, 靠近社區佈局, 成為居家用戶日常生活購物的首選;CBD商圈店則會增加熟食、盒飯、烘焙、果汁等更適合白領工作餐與加餐需求的品類, 滿足工作人群的需求。
超級物種是在精標店基礎上再次升級, 將“超市+餐飲”深度融合後的模式。2017年1月1日, “超級物種”正式登陸福州, 門店單品數量超過1000種。作為永輝超市新零售業態, 超級物種實行線上線下一體化運營模式。在線下門店方面, 彙集了鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚房、健康生活有機館和靜候花開花藝館8大物種, “工坊”系列與永輝超市共享供應鏈, 藉助其門店網絡進行擴張。超級物種門店營業面積一般在650-1500平方米左右;在支付方面, 超級物種支持微信、支付寶、銀行卡等多種支付方式。在配送方面, 超級物種需消費滿18元免費配送, 範圍為3公里內30分鐘送達。在線上運營方面, 永輝線上服務擁有多個入口, 消費者可以通過永輝生活App、微信小程序、餓了麼平臺入口實現線上下單支付。這種“超市+餐飲”的模式雖然具備了線上和線下兩種場景, 但從實際運營來看, 目前大部分的消費都在線下實體店完成。截至2017年底, 超級物種在9大核心城市共計開出27家門店。超級物種的線上交易額佔超級物種交易額的27.4%。超級物種圍繞新時尚、輕奢餐飲的消費場景, 以80和90後為消費主體, 創建了“餐飲+超市+互連網”的商業模式。業界普遍認為這是對標阿里旗下盒馬鮮生店鋪的競爭性打法。
表1 永輝超市的不同業態介紹
表2 超級物種與盒馬生鮮的對比圖
超級物種的核心點是基於永輝整個資源平臺的支撐, 有比較好的品牌優勢、供應鏈優勢和資本優勢, 最核心的一個是永輝合夥人創業體制的優勢。超級物種裡面是多個物種品類集合在一起的, 是一個年輕人組織創業的平臺。這樣的機制使得超級物種的經營更加靈活。不僅僅在業態上創新, 永輝在消費體驗上也應用了多項技術, 在線下門店及線上平臺上, 為消費者創造了智能、便捷、驚喜的全新消費體驗。永輝自主研發了自助收銀系統, 消費者在店內可以通過線上永輝生活App及微信小程序掃描商品電子價籤或商品條形碼直接購買商品, 也可以在“永輝生活App”、小程序內下單, 門店3公里範圍最快30分鐘送達, 為用戶提供“到店消費+線上購物+30分鐘配送”的線上線下一體化服務。
2017年永輝將業務板塊拆分為雲超、雲創、雲商和雲金四大板塊, 雲超指以紅標店與綠標店為主的傳統超市業態, 工作重點是選擇性進入新的省份, 縮短培育期, 提高人效;雲創是創新業態、孵化項目的平臺, 引導消費升級, 包含永輝生活店、超級物種、永輝生活app等業務;雲商重組原有總部職能部門及事業部, 探索新商業模式大力建設“彩食鮮”中央大廚房;雲金指金融業務, 戰略投資華通銀行, 積極開展保理、小貸等金融業務。永輝希望藉助四大板塊協同運轉, 進一步完善產業鏈佈局和商業生態, 告別過去單一經營業態的局面, 增加盈利點, 進一步提升綜合毛利率。
傳統零售業轉型的未來
過去近10年, 傳統零售業對電商的態度幾經轉換。從2010年~2012年大多數線下實體店尚不知電商為何物, 到2013年~2014年的逐步通過涉足電商進行反擊, 再到2015年~2016年傳統零售業認識到必須改革、想方設法“觸網”, 到2017年被稱為“新零售元年”, 可以說, 傳統零售業的互聯網轉型之路並不平坦。在變化頻繁的外部環境下, 焦慮成為很多零售企業高管的常態。
一方面, 客流量的大幅下滑是其最大的焦慮。畢竟今天的年輕消費者很大程度上已經成為了網上超市的消費主力, 光顧實體門店的頻率越來越少。另一方面, 從2016年起新零售的概念提出以來, 阿里、騰訊兩大巨頭已經打響了零售業的全面戰役, 他們憑藉各自的優勢開始了線下“搶商之戰”。裹挾在收購大戰中的線下零售企業, 一方面面對的是消費升級下的翻身機會, 另一方面是被互聯網巨頭收割, 交出主動權, 選擇站隊。到底該怎麼辦?
電商的衝擊演變到今天, 很多傳統企業已經清楚地意識到, 轉型的方向是線上線下全渠道拓展和企業內部的數字化轉型 (這可能包括會員的數字化、商品的數字化、流程的數字化和供應鏈的數字化等等) 。然而志在轉型的企業不在少數, 卻鮮有成功者。完全依靠自己實現轉型代價很大, 藉助第三方力量或專業技術公司, 與成熟的企業合作又擔心失去主動權。
從永輝的案例我們可以看到, 首先, 永輝專注於核心業務, 通過深耕生鮮領域, 整合全球供應鏈, 打造了自己的核心競爭力。在實體零售市場整體走弱的背景下, 依然保持了兩位數的營收增長。其次, 永輝主動擁抱互聯網, 推出永輝生活和超級物種等新業態圍繞核心業務做戰略佈局, 攜手京東和騰訊探索線上線下融合、以及數字化轉型的新模式。
2017年底永輝入股成都紅旗連鎖, 同時騰訊增持超級物種和永輝生活的永輝雲創板塊。2018年永輝又攜手騰訊與家樂福達成戰略合作。永輝這一系列的戰略部署, 致力於在供應鏈上的協同與線上線下雙渠道的探索。如今, 永輝的轉型仍在路上, 騰訊的加入能否彌補上被張軒松稱之為短板的“互聯網科技應用能力”還需要時間去檢驗。
未來能夠發展起來的零售企業一定是既有線下的門店管理能力、供應鏈管理能力、人才梯隊建設能力, 又有互聯網科技應用能力。前三項永輝通過內部管理創新具備了一定的競爭優勢, 而最後一項能力卻是永輝的短板, 如何把這一短板補齊始終是永輝轉型的關鍵所在。
從2007年至今, 永輝銷售收入每年都保持了兩位數增長, 生鮮產品毛利率常年保持在12%-13%左右, 而行業平均毛利率只有7%-8%。
永輝與京東合作至今已有兩年多時間, 雙方的合作僅限於“京東到家”, 在生鮮產品供應鏈方面幾乎沒有協同, 永輝曾經試圖“承包”京東的生鮮板塊來經營, 但商談最終未有結果。
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