方巍，国美零售
决策委员会副主席兼CFO
企业发展对CFO的要求越来越高，最初只要求做好财务管理，后来一些CFO的职能上升到了战略层面，现在更是扩展到资本决策层面，并要平衡宏观的资源以及微观的各种资源。随着时代发展，财务组织和财务所用的工具也变化了。企业中的财务过去是以内控为主导，现在都趋向互联网化，用数据来实现财务业务一体。我们构建财务管理护城河也好，做财务管理转型也好，都要与时俱进在变化中发展。
财务管理如何助推财务赋能？
目前的宏观经济环境，对各行各业而言都是机遇与挑战并存。在我看来，如同踢足球，有进攻型团队，也有防守型团队，后卫、中卫、前场，每个人各司其职。比如零售业， 2010年之后互联网的发展对行业冲击极大，线上线下互赢的模式开始盛行。现在又变了，社群大量涌现，消费方式更加个性化，大量企业谋求转型，那就意味着财务管理也要变化。我们现在总部
财务中心要从原来的裁判员，变成领跑者，这就意味着一定要去支持前方的转型和打仗，国美零售也在转型，也许要从零售商变成方案解决商。
财务体系的工作，过去是以核算与财务业务一体化为主导，现在我们把财务体系分成前中后台，前台做支撑，中台做规则，后台做交易。后台是共享服务中心，持续去做标准化、流程化、交易化的事情；中台集中体现很多方面的专业性，比如核算的专业性，资金的专业性，税务的专业性，预算内部管理的专业性，等等，财务人要不断研究规则与一些系统化的进程。前台是决策支持体系，要支持所有的财务决策，与业务融合在一起。不仅系统要融合，组织也要融合，比如说人资体系叫BP，财务也开始有BP。企业绩效既受财务管理的管理，又受到业务的管理，整个决策支持系统的人员也要统一。
说到财务的转型，谁最需要转？主要是前台与中台。前台的人要懂业务转型的进程，才能为业务当参谋，中台的人必须为前台的人设计出新的系统与流程。 其实后台的人不需要转型，更多的责任是把账理清楚，做好标准化、流程化，而这类工作今后可能会被机器取代一部分。以国美零售为例，我们原来做零售、商品，所有财务管理人员的工作核心围绕着商品的进销存管理，而目前面对的是怎么链接客户，怎么给客户提供个性化的产品。前台人员不仅要给大家提供财务分析数字，销售、毛利、费用，还要研究一些核心数据，比如日UV、转化率等等。前台人员要考虑销售，商品发出来之后要确认销售行为，这就逼迫着前台人员必须要知道业务的转型过程，及时将设计流程与细节转达给中台业务，进行快速转化。如果还用以前的流程，慢慢会形成业务转型过程当中的掣肘。
在经济环境发生巨变的当下，财务管理怎么助推财务赋能？目前我把财能当作财务赋能的工具，根据从后台转到中台、前台的转型进程，设定新的规则系统流程和系统工具。特别是在中台，比如处理框架、核算框架，预算框架时要想清楚，到底是以原有的预算过程处理预算单元，还是以新的组织结构来进行？包括资金方面，都要随之发生变化，并辅以科技手段。
企业CFO如何构筑企业的护城河？
企业发展对CFO的要求越来越高，最初只要求做好财务管理，后来一些CFO的职能上升到了战略层面，现在更是扩展到资本决策层面，并要平衡宏观的资源以及微观的各种资源。
在新的竞争环境下，企业CFO要对自己提高要求。
第一，要利用好节奏。无论经济处于下行还是上行阶段，CFO都要把控好节奏，包括物流、资金流、商流上的管控与支撑的节奏。第二，CFO要善于利用技术，掌握新的系统，以提升效率，建立新的流程。我们已经进入数据互联的时代，财务系统要与其他的体系及时利用相关的信息系统进行流程对接，包括业务的上下游，例如供应商等。
企业的CFO要善于整合相应的社会资源。外部资源包括政府资源和一些跨界合作联盟的资源等等，能够无形中为企业搭建护城河，形成助推力。很多CFO具有这样的资源整合能力，而不仅限于财务资源。以国美零售为例，我们零售业跟很多互联网公司，以及家装公司都进行过组合，组合的过程中，我们不仅要谈利润，还要谈其他的价值。
CFO的底线是控制好风险。做好支持与策略的同时，应该致力于打造企业的财务系统，让它融合到每个人，成为他们使用的工具。
很多企业都在追求财务业务一体化。我们的社会已经变得日益共享和开放，正所谓“人人皆流量”。这个时代，科技将使财务管理向数据化、信息化发展，在一个完善的技术平台上，每个不同角色的人都可以做同样的事情。我一直希望打造出一个全员皆财务的财务体系，过去这个想法实现不了，但现在可以通过打造一些系统，SAP系统、报表体系等等，将财务数据融入其中，形成不同的工具，让工具成为每个人日常业务的助手。当大家在使用这些工具看数据、看报表，看分析时，实际上他就是财务人。
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