PDCA循環是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環”,即，P（Plan）—— 計劃，D（Do）—— 實施，C（Check）—— 檢查，A（Action）—— 行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環裡。以上四個過程不是運行一次就結束，而是週而復始地進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，實現階梯式螺旋上升。PCDA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。
PDCA循環與績效管理更好地結合（PDCA循環的應用，如圖所示），體現在以下方面：
一、P：績效計劃
績效管理是一項由工作執行者員工和管理者共同承擔的協作性活動。同時，績效管理過程是連續的過程，而不是進行的填表“儀式”。績效計劃是整個績效管理流程中的第一個環節，發生在新績效週期的開始。制定績效計劃的主要依據是員工職位說明書和公司戰略目標以及年度經營計劃。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎上，被管理者對自己的工作目標做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎，也就是說績效管理必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的結果，獲得成功。對此，管理者必須有一個清醒且堅持的認識，否則，績效管理很難得到有效的實施。
在績效計劃裡，主要的工作是為與員工一起制定關鍵績效（KPI）指標，為此，管理者要做好幾項工作：
1、正確解讀企業的戰略目標和年度經營計劃並將之分解到部門和相關員工；
2、為員工制定職責明確、權限清楚、標準確定、描述清楚的職位說明書；
3、幫助員工制定關鍵績效指標。關鍵績效指標制定時應符合“SMART”原則，即關鍵績效指標的標準應是：“具體的（S）”、“可度量的（M）”、“可實現的（A）”、“現實的（R）”、“有期限的（T）”。
績效計劃的週期視企業的具體情況而定，如果企業的基礎管理比較完善成熟，而且企業處在成熟發展時期，管理者和員工的整體素質水平比較高，可以一年制定一次；反之，則要適當縮短，最好以一個季度為一個週期。如果績效週期縮短到一個月制定一次，則可能導致管理成本增加，操作性減弱，甚至成為走過場的悲劇。
在績效計劃階段，管理者所扮演的角色是績效合作伙伴的角色，即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標上達成一致，而不是簡單地分派任務、下達命令。在績效管理上，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏的合作關係，也就是績效合作伙伴的關係。
這個階段需要準備的資料有：1、公司年度經營計劃；2、員工職位說明書；3、員工前一績效週期的績效考核表；4、員工上一考核週期的考核業績；5員工上依靠和週期的績效改進計劃與措施。所使的用工具主要有：“SMART”原則和員工關鍵績效指標管理卡（績效合同）。在這裡要注意，是管理（績效合同）卡而不是考核表，管理卡與考核表的區別在於它把績效考核提升到了績效管理的高度，以過程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者進行績效管理的基礎文件，在整個績效週期都要用到。所以，將管理卡鎖到文件櫃和束之高閣的做法都是錯誤的，在制定完成管理卡後，管理者應將其置於案頭隨手可及的地方，以供及時參閱，真正發揮它的作用。
二、D：績效溝通與輔導
關鍵績效指標確定以後，管理者應扮演輔導員和教練員的角色，以指導者和幫助者的姿態與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責相當的權限，提供必要的資源支持，提供恰當（針對員工的績效薄弱環節）的培訓機會，提高員工的技能水平，為員工完成績效目標提供各種便利和支持。
這裡所指的績效溝通與輔導是針對績效目標的輔導，依託績效計劃階段所制定的績效目標，也就是關鍵績效指標管理卡，與員工保持持續不斷的績效溝通，對員工進行有針對性的輔導，進而保證員工的績效目標得以達成和超越，使員工的能力在績效管理的過程中得到有效的提高，為員工在下一績效週期挑戰更高的目標做好準備。
在績效溝通與輔導階段，管理者所要做的一個重要也是經常被忽視的工作就是觀察和記錄員工的績效表現，形成員工業績檔案。為什麼要建立員工的業績檔案？很多管理者都有過這樣的感受和經歷，就是以前在對員工進行績效反饋的時候，員工會在某些得分比較低的項目上和管理者爭論，明明知道員工是無理取鬧，卻苦於沒有書面證據，口說無憑，管理者無法有效地說服員工，最終鬧得不歡而散。那麼，怎麼去避免這種尷尬局面，使績效考核反饋更加順暢和自然，使之成為一個探討成功和進步的機會而不是討價還價的“交易市場”？這裡就要提到績效考核的一個非常重要的原則，即“沒有分歧”原則。所謂“沒有分歧”，是指在考核反饋面談的時候，管理者和員工對考核結果都不會感到意外，不會產生分歧，一切都在雙方預料之中，所有被考核的內容都在溝通與輔導的過程做了認真細緻的溝通，並做了詳細的記錄。所以，為了避免口說無憑的尷尬，為了使績效考核的結果更加公平、公正，更加具有說服力，管理者應花一些時間和精力，記錄好員工的績效表現，為績效考核提供可以追溯的事實依據。記錄員工的業績表現主要以記錄關鍵事件為主，即對員工績效結果產生重大影響的事件，關鍵事件根據性質又可以分為積極的關鍵事件和消極的關鍵事件。
所以，在實施績效管理階段，管理者除了要扮演輔導員與教練員的角色，更要扮演記錄員的角色。績效溝通與輔導階段的主要工具是員工績效檔案管理卡（績效合同），主要記錄關鍵事件。
三、C：績效考核與反饋
在績效管理週期結束的時候，依據預先制定好的關鍵績效指標，管理者對下屬的績效目標的完成情況進行考核。績效考核的依據就是績效計劃階段的關鍵績效指標和績效溝通輔導過程中所記錄的員工業績記錄檔案。
績效管理的過程並不是到績效考核時打出一個分數就結束了，管理者還需要與下屬進行一次面對面的交談，即績效反饋面談。通過績效反饋面談，使員工全面瞭解他們自己的績效狀況，正確認識自己在這一績效週期中所表現出來的優秀表現，同時正確認識還存在哪些不足和有待改進的弱項；並且，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求得到管理者的指導和幫助。
在績效考核與反饋階段，管理者所扮演的角色主要是法官。所謂法官，即要求管理者本著公開、公平、公正的原則，站在第三者的角度，依據績效溝通與輔導過程中的業績記錄，對員工做出公正、公平的評價。這一階段所使用的工具主要有：員工關鍵績效指標管理卡、員工業績記錄檔案和績效反饋面談記錄。
四、A：績效診斷與提高
績效診斷與提高有兩個方面的含義，一是對公司所採用的績效管理體系以及管理者的管理方式進行診斷；一是對員工本績效週期內存在績效不足進行診斷。通過診斷，得出結論，放到下一PDCA循環里加以改進和提高。所以，在績效管理週期結束時，管理者還應對員工進行績效滿意度調查，通過調查，發現績效管理體系當中存在的不足並加以調整和完善，人力資源部門也可以據此對整個企業的績效管理體系進行調整，使之不斷得到改善和提高；同時，根據績效反饋的結果，管理者還要幫助員工制定個人發展計劃或者績效改進計劃，對員工在知識、技能、方法和經驗等方面存在的不足，制定發展或改進計劃，放入下一PDCA循環加以改進。
滿意調查問卷主要從績效管理的手段、方式、方法以及獎勵計劃等方面進行設計，主要項目有（部分，可根據企業實際增加內容）：
1、工作是否具體的，目標是否明確？
2、目標是否有挑戰性，是否在控制範圍內？
3、是否認可工作目標？
4、是否明確自己是怎樣被考核的？
5、績效標準是否恰當的，是否能準確衡量績效？
6、在達到目標方面，是否能夠得到及時準確的反饋？
7、為實現目標，是否能得到相應的培訓或指導？
8、為使實現目標成為可能，公司或管理者是否提供了足夠的資源支持？
9、在達到目標的時候，是否能得到讚賞和認可？
10、公司基於績效管理的激勵體系是否公平的？
11、........等等。
在績效診斷與提高階段，管理者所扮演的角色主要是診斷專家，對自己以及員工在績效管理各方面的工作進行診斷，找出問題和不足，以在下一績效週期內做出改進。所使用的工具主要有績效管理滿意度調查和員工個人發展計劃或員工績效改進計劃。
以上四個環節實際上就是績效管理的全部流程，也就是績效管理的PDCA循環。無論是何種企業，無論企業想通過績效管理達到什麼目的，只要做績效管理，就無法避開它，因為一旦脫離了它，績效管理就沒有了方向，一旦績效管理脫離了預定的方向，就無法保證績效管理良好的運行狀態，起到真正的績效管理的作用，達到預期的效果。
閱讀更多 戰略績效管理 的文章
