文 | 《涂料经》记者 黎佰深
尽管已经上任一个月有余，但阿克苏诺贝尔中国区官方微信公众号直到今天才以访谈的形式，介绍其新任中国及北亚区总裁、装饰漆中国及北亚业务集团董事总经理郭振华。
对于这个从知名酱油企业空降的“新帅”，我们依然知之甚少；然而对于他的前任林良琦，当他于3月底正式告别上海1788国际中心（阿克苏诺贝尔中国及北亚区总部所在地）的时候，有关他的评价声音也开始在涂料业界浮现。
一边是阿克苏诺贝尔对他在中国及北亚区总裁任上8年工作的肯定，另一边则是来自市场——那些现在或者曾经的多乐士经销商们及业内人士——对于他任期内所采取的市场策略的诸多诟病。
8年时间，林良琦给阿克苏诺贝尔中国区（更多的被认为是多乐士品牌在中国区的表现）留下了哪些遗产，又有哪些是郭振华必须重新修正的发展方向与道路？
官方评价
“我们很高兴地欢迎林良琦来到阿克苏诺贝尔，他强大的领导能力，加上他的战略眼光和金融头脑，将有助于进一步在充满活力的中国渠道市场确立一个强大的多乐士品牌，使我们不断扩大的近4000家经销商店网络发挥最大作用。”
8年前，阿克苏诺贝尔在其全球官网发布林良琦执掌中国区业务的官方通告依然存在，当时借由负责装饰涂料的执行委员会成员Tex Gunning的话，表达了对于林良琦在中国能够大展身手的期待。
然而在8年之后，林良琦的离开并没能获得同样的待遇——阿克苏诺贝尔的全球官网（大概是出于节省成本的目的，其中国官网已于近年实际关闭并引导跳转全球官网）至今未见任何对于中国区“换帅”的通告，甚至没有对郭振华的“欢迎之词”。
根据业内相关媒体的报道，阿克苏诺贝尔只是通过首席运营官尤禄德（Ruud Joosten）向相关人员下发了一封并不“公开”的公开信，讲述了林良琦“寻求外部发展机会”而离任以及郭振华的接任，“对林良琦负责装饰漆业务在中国及北亚这个重要战略市场的业务成长给予了充分肯定”：
“在他的领导下，公司抓住了（中国及北亚）区域众多的发展机遇。同时，作为阿克苏诺贝尔中国及北亚区的总裁，他不辞辛苦地促进油漆及涂料各业务的协同合作，并为装饰漆业务地发展创造了巨大价值。林良琦博士不遗余力地带领公司在中国这个全球销售额最大、员工人数最多的市场，打造了阿克苏诺贝尔强劲的集团品牌和行业标杆地位。”
然而，阿克苏诺贝尔所使用的“溢美之词”并不能让业内人士信服。最近几年多乐士在中国市场表现出明显的“滑落”之感、在多个业务领域陷入对主要竞争对手的亦步亦趋、直至最后出现业绩上的不佳表现，明眼人不难看出，无论是出于个人“寻求外部发展机会”，还是阿克苏诺贝尔急于提振中国市场业务表现，林良琦的离开都是自然的结果。（具体分析见本号此前报道《多乐士告别林良琦》）
林良琦或许早在一年前便预知今日之结果。他在2018年1月接受《界面新闻》的采访时半开玩笑地谈到了“七年之痒”，意识到了阿克苏诺贝尔在中国需要更多的整合与改善空间。他说，公司在零售和分销方面非常强，但是在产品服务、数字化和工程渠道等领域还需要继续推进，它们都是新兴的方向。
“如果再干七年的话，这是我要做的方向。”林良琦说道。只是这个方向明显不是剥离掉专业化学品业务、专注于油漆和涂料业务的阿克苏诺贝尔所希望的，也便没有给林良琦更多的时间。
新官上任
林良琦服务阿克苏诺贝尔的8年，大致可以看作是一条抛物线。
上任首年，得到时任阿克苏诺贝尔全球CEO魏思翰（Hans Wijers）充分授权的林良琦雷厉风行地实施内部整合，“为公司未来发展奠定了根基”。当时阿克苏诺贝尔在全球推行“One AkzoNobel”战略，意在加强各部门间的协同效应，而中国是最早实施这一战略的地区之一，责任自然落在林良琦身上。
当时的阿克苏诺贝尔可谓“内忧外患”：一方面全球经济处于低谷，投资低迷对阿克苏诺贝尔这样以装饰漆、高性能涂料和专业化学品为主营业务的公司影响颇大；另一方面，在公司内部，业务与组织架构极不合理，6个业务部门散布在上海不同地区，各个品牌单打独斗，内耗严重。
2012年，林良琦把散布在上海六个不同地区的员工集合搬进上海1788国际中心办公，结束了各个油漆、涂料品牌各自为战的历史，使得它们接触同一个客户时会互相协调，统一采用阿克苏诺贝尔的品牌对外，以此减少内耗。
另一项横向架构调整也在全球范围内开展。根据报道，阿克苏诺贝尔的高性能涂料板块原先设有七个业务单元，现在缩减为四个，分别面向船舶、汽车以及工业等不同应用领域。林良琦称，“七变四”的调整，一方面减少了业务单元各自为政的机会，同时更强调市场导向，而不是既有的产品或者品牌导向。
这些整合取得了立竿见影的效果。林良琦上任首年（2011年），阿克苏诺贝尔中国区的营收增长了约9%，第二年增长接近20%；2013年同样实现了业绩的平稳增长，销售额已超过16亿欧元，占到了全球总额的11%左右。这样出色的表现使得中国区成为阿克苏诺贝尔全球的高增长明星和战略市场。
在高光时刻，林良琦曾在接受媒体采访时谈及他的心得：“这两次转变（指从飞利浦时期的CFO转变为阿克苏诺贝尔中国区的CEO，以及从照明体系向涂料业务的转变）都很大地考验了我的学习能力和接受挑战与创新的能力。我很乐于接受这样的挑战，也相信这样的挑战能够让我不断超越自己，带领我的企业和团队取得更大的成功。”
“我敬仰的是成功企业家们的敢作敢当，敢于决断，和对管理企业的开明、坦诚。这是他们赢得团队胜利的方法。这也是我在阿克苏诺贝尔中国所坚持的。”这样的敬仰与信念造就了林良琦在阿克苏诺贝尔供职前期的成功。
失之东隅
在实施组织架构的大调整的同时，林良琦同时向装饰漆涂料市场的营销模式“开刀”。
根据报道，上任初期林良琦做出一个判断，认为传统的门店零售模式已经难以为续，相反和直接客户一对一的项目模式正在代替前者。为此，林良琦尝试去说服那些过去一直从事门店零售销售的员工，向以团队协作的项目业务转型。
林良琦一度将每天的一项重要工作定为跟资深经理沟通，告诉他们，如果不转型，过去的经验就会变成自己的绊脚石，束缚自己在公司的前途，同时也帮助他们分析转型对其未来发展的影响。“因为市场越来越残酷，和直接客户一对一的项目模式，正在颠覆门店零售模式。”
在林良琦看来，他的这一决策不是搞优胜劣汰，而是希望发挥那些资深经理的经验，给他们提供更大的市场舞台，激发企业内部潜力。
但这项工作的效果似乎并不令人满意，至少现在看来如此。在中国涂料市场，渠道的重要性不言而喻，哪怕是在今天，不断有新兴市场的兴起，但传统的经销商渠道依然是装饰漆企业经营过程中不可忽视的业绩来源。林良琦想要推动营销模式的转型遇到的阻力可想而知，也不现实。
更加糟糕的是，随着组织架构成果的耗尽，曾经得到减少的内耗又有死灰复燃的迹象。再加上在营销变革上的过于激进，多乐士的渠道开始滋生乱象。一名标称是多乐士品牌经销商的人士在本号所发《多乐士告别林良琦》一文中留言指出，在林良琦主政期间，多乐士纵容上海、南京等地的经销商往下串货扰乱市场秩序，而县城乡镇假货横行却无人管理。
“老经销商象培养儿子一样把这个品牌做起来，多乐士公司内部腐败活活把这么一个大品牌好品牌搞死搞挎，心痛呀！”该人士说道：“我们经销商以前以做多乐士品牌为荣，现在市场一败涂地，让真正想做好的客户心寒。”
这并非某个人孤立的态度表达。令人意外地是，通过梳理上述文章的留言我们发现，多乐士的经销商群体对于林良琦的离职大多抱有欢迎心态：
“多乐士依照现在这种官僚、迂腐的体系管理下去，走向衰败是必然的。做生意讲顺势而为，没有足够的实力只能迎合、讨好市场，可多乐士总觉得自己能引导改变市场，哪来的自信？”
“换人，真正了解市场、（懂得）做适合的产品（的人）才能挽回昔日的多乐士市场，否则将一败涂地！”
阿克苏诺贝尔中国及北亚区总裁、装饰漆中国及北亚业务集团董事总经理郭振华
现在，阿克苏诺贝尔中国区如经销商所愿实现了“换帅”。林良琦带着他曾言及的“七年之痒”的遗憾离开，到目前为止并未见他新的身份信息；曾在宝洁、康师傅、百事及李锦记有丰富任职经验的郭振华的空降，能否承担起救赎多乐士品牌的重任，仍需观察。
然而，郭振华的到来适逢阿克苏诺贝尔“合作共赢：15by20”的全新战略的确立。用阿克苏诺贝尔现任全球CEO范迪睿（Thierry Vanlancker）的话来说，就是要告别销量崇拜、追求效益的时代的开启，以及将坚持坚挺的价格策略，不以低价换市场。
“现在中国涂料市场不再是增量市场，而是存量市场时代。这就意味着，当别人的市场份额在增加的时候，实际上就是你的市场份额减少了；一旦你的市场份额被抢走，要想再抢回来就难了。”一名行业资深人士向《涂料经》表达了他的担忧：“多乐士在这个时候说要坚挺价格，甚至涨价，无疑是将市场拱手让人。”
接下来，就要看郭振华治下的阿克苏诺贝尔中国及北亚区如何演绎“多乐士的故事”了。
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