文 | 《塗料經》記者 黎佰深
儘管已經上任一個月有餘，但阿克蘇諾貝爾中國區官方微信公眾號直到今天才以訪談的形式，介紹其新任中國及北亞區總裁、裝飾漆中國及北亞業務集團董事總經理郭振華。
對於這個從知名醬油企業空降的“新帥”，我們依然知之甚少；然而對於他的前任林良琦，當他於3月底正式告別上海1788國際中心（阿克蘇諾貝爾中國及北亞區總部所在地）的時候，有關他的評價聲音也開始在塗料業界浮現。
一邊是阿克蘇諾貝爾對他在中國及北亞區總裁任上8年工作的肯定，另一邊則是來自市場——那些現在或者曾經的多樂士經銷商們及業內人士——對於他任期內所採取的市場策略的諸多詬病。
8年時間，林良琦給阿克蘇諾貝爾中國區（更多的被認為是多樂士品牌在中國區的表現）留下了哪些遺產，又有哪些是郭振華必須重新修正的發展方向與道路？
官方評價
“我們很高興地歡迎林良琦來到阿克蘇諾貝爾，他強大的領導能力，加上他的戰略眼光和金融頭腦，將有助於進一步在充滿活力的中國渠道市場確立一個強大的多樂士品牌，使我們不斷擴大的近4000家經銷商店網絡發揮最大作用。”
8年前，阿克蘇諾貝爾在其全球官網發佈林良琦執掌中國區業務的官方通告依然存在，當時藉由負責裝飾塗料的執行委員會成員Tex Gunning的話，表達了對於林良琦在中國能夠大展身手的期待。
然而在8年之後，林良琦的離開並沒能獲得同樣的待遇——阿克蘇諾貝爾的全球官網（大概是出於節省成本的目的，其中國官網已於近年實際關閉並引導跳轉全球官網）至今未見任何對於中國區“換帥”的通告，甚至沒有對郭振華的“歡迎之詞”。
根據業內相關媒體的報道，阿克蘇諾貝爾只是通過首席運營官尤祿德（Ruud Joosten）向相關人員下發了一封並不“公開”的公開信，講述了林良琦“尋求外部發展機會”而離任以及郭振華的接任，“對林良琦負責裝飾漆業務在中國及北亞這個重要戰略市場的業務成長給予了充分肯定”：
“在他的領導下，公司抓住了（中國及北亞）區域眾多的發展機遇。同時，作為阿克蘇諾貝爾中國及北亞區的總裁，他不辭辛苦地促進油漆及塗料各業務的協同合作，併為裝飾漆業務地發展創造了巨大價值。林良琦博士不遺餘力地帶領公司在中國這個全球銷售額最大、員工人數最多的市場，打造了阿克蘇諾貝爾強勁的集團品牌和行業標杆地位。”
然而，阿克蘇諾貝爾所使用的“溢美之詞”並不能讓業內人士信服。最近幾年多樂士在中國市場表現出明顯的“滑落”之感、在多個業務領域陷入對主要競爭對手的亦步亦趨、直至最後出現業績上的不佳表現，明眼人不難看出，無論是出於個人“尋求外部發展機會”，還是阿克蘇諾貝爾急於提振中國市場業務表現，林良琦的離開都是自然的結果。（具體分析見本號此前報道《多樂士告別林良琦》）
林良琦或許早在一年前便預知今日之結果。他在2018年1月接受《界面新聞》的採訪時半開玩笑地談到了“七年之癢”，意識到了阿克蘇諾貝爾在中國需要更多的整合與改善空間。他說，公司在零售和分銷方面非常強，但是在產品服務、數字化和工程渠道等領域還需要繼續推進，它們都是新興的方向。
“如果再幹七年的話，這是我要做的方向。”林良琦說道。只是這個方向明顯不是剝離掉專業化學品業務、專注於油漆和塗料業務的阿克蘇諾貝爾所希望的，也便沒有給林良琦更多的時間。
新官上任
林良琦服務阿克蘇諾貝爾的8年，大致可以看作是一條拋物線。
上任首年，得到時任阿克蘇諾貝爾全球CEO魏思翰（Hans Wijers）充分授權的林良琦雷厲風行地實施內部整合，“為公司未來發展奠定了根基”。當時阿克蘇諾貝爾在全球推行“One AkzoNobel”戰略，意在加強各部門間的協同效應，而中國是最早實施這一戰略的地區之一，責任自然落在林良琦身上。
當時的阿克蘇諾貝爾可謂“內憂外患”：一方面全球經濟處於低谷，投資低迷對阿克蘇諾貝爾這樣以裝飾漆、高性能塗料和專業化學品為主營業務的公司影響頗大；另一方面，在公司內部，業務與組織架構極不合理，6個業務部門散佈在上海不同地區，各個品牌單打獨鬥，內耗嚴重。
2012年，林良琦把散佈在上海六個不同地區的員工集合搬進上海1788國際中心辦公，結束了各個油漆、塗料品牌各自為戰的歷史，使得它們接觸同一個客戶時會互相協調，統一採用阿克蘇諾貝爾的品牌對外，以此減少內耗。
另一項橫向架構調整也在全球範圍內開展。根據報道，阿克蘇諾貝爾的高性能塗料板塊原先設有七個業務單元，現在縮減為四個，分別面向船舶、汽車以及工業等不同應用領域。林良琦稱，“七變四”的調整，一方面減少了業務單元各自為政的機會，同時更強調市場導向，而不是既有的產品或者品牌導向。
這些整合取得了立竿見影的效果。林良琦上任首年（2011年），阿克蘇諾貝爾中國區的營收增長了約9%，第二年增長接近20%；2013年同樣實現了業績的平穩增長，銷售額已超過16億歐元，佔到了全球總額的11%左右。這樣出色的表現使得中國區成為阿克蘇諾貝爾全球的高增長明星和戰略市場。
在高光時刻，林良琦曾在接受媒體採訪時談及他的心得：“這兩次轉變（指從飛利浦時期的CFO轉變為阿克蘇諾貝爾中國區的CEO，以及從照明體系向塗料業務的轉變）都很大地考驗了我的學習能力和接受挑戰與創新的能力。我很樂於接受這樣的挑戰，也相信這樣的挑戰能夠讓我不斷超越自己，帶領我的企業和團隊取得更大的成功。”
“我敬仰的是成功企業家們的敢作敢當，敢於決斷，和對管理企業的開明、坦誠。這是他們贏得團隊勝利的方法。這也是我在阿克蘇諾貝爾中國所堅持的。”這樣的敬仰與信念造就了林良琦在阿克蘇諾貝爾供職前期的成功。
失之東隅
在實施組織架構的大調整的同時，林良琦同時向裝飾漆塗料市場的營銷模式“開刀”。
根據報道，上任初期林良琦做出一個判斷，認為傳統的門店零售模式已經難以為續，相反和直接客戶一對一的項目模式正在代替前者。為此，林良琦嘗試去說服那些過去一直從事門店零售銷售的員工，向以團隊協作的項目業務轉型。
林良琦一度將每天的一項重要工作定為跟資深經理溝通，告訴他們，如果不轉型，過去的經驗就會變成自己的絆腳石，束縛自己在公司的前途，同時也幫助他們分析轉型對其未來發展的影響。“因為市場越來越殘酷，和直接客戶一對一的項目模式，正在顛覆門店零售模式。”
在林良琦看來，他的這一決策不是搞優勝劣汰，而是希望發揮那些資深經理的經驗，給他們提供更大的市場舞臺，激發企業內部潛力。
但這項工作的效果似乎並不令人滿意，至少現在看來如此。在中國塗料市場，渠道的重要性不言而喻，哪怕是在今天，不斷有新興市場的興起，但傳統的經銷商渠道依然是裝飾漆企業經營過程中不可忽視的業績來源。林良琦想要推動營銷模式的轉型遇到的阻力可想而知，也不現實。
更加糟糕的是，隨著組織架構成果的耗盡，曾經得到減少的內耗又有死灰復燃的跡象。再加上在營銷變革上的過於激進，多樂士的渠道開始滋生亂象。一名標稱是多樂士品牌經銷商的人士在本號所發《多樂士告別林良琦》一文中留言指出，在林良琦主政期間，多樂士縱容上海、南京等地的經銷商往下串貨擾亂市場秩序，而縣城鄉鎮假貨橫行卻無人管理。
“老經銷商象培養兒子一樣把這個品牌做起來，多樂士公司內部腐敗活活把這麼一個大品牌好品牌搞死搞挎，心痛呀！”該人士說道：“我們經銷商以前以做多樂士品牌為榮，現在市場一敗塗地，讓真正想做好的客戶心寒。”
這並非某個人孤立的態度表達。令人意外地是，通過梳理上述文章的留言我們發現，多樂士的經銷商群體對於林良琦的離職大多抱有歡迎心態：
“多樂士依照現在這種官僚、迂腐的體系管理下去，走向衰敗是必然的。做生意講順勢而為，沒有足夠的實力只能迎合、討好市場，可多樂士總覺得自己能引導改變市場，哪來的自信？”
“換人，真正瞭解市場、（懂得）做適合的產品（的人）才能挽回昔日的多樂士市場，否則將一敗塗地！”
阿克蘇諾貝爾中國及北亞區總裁、裝飾漆中國及北亞業務集團董事總經理郭振華
現在，阿克蘇諾貝爾中國區如經銷商所願實現了“換帥”。林良琦帶著他曾言及的“七年之癢”的遺憾離開，到目前為止並未見他新的身份信息；曾在寶潔、康師傅、百事及李錦記有豐富任職經驗的郭振華的空降，能否承擔起救贖多樂士品牌的重任，仍需觀察。
然而，郭振華的到來適逢阿克蘇諾貝爾“合作共贏：15by20”的全新戰略的確立。用阿克蘇諾貝爾現任全球CEO範迪睿（Thierry Vanlancker）的話來說，就是要告別銷量崇拜、追求效益的時代的開啟，以及將堅持堅挺的價格策略，不以低價換市場。
“現在中國塗料市場不再是增量市場，而是存量市場時代。這就意味著，當別人的市場份額在增加的時候，實際上就是你的市場份額減少了；一旦你的市場份額被搶走，要想再搶回來就難了。”一名行業資深人士向《塗料經》表達了他的擔憂：“多樂士在這個時候說要堅挺價格，甚至漲價，無疑是將市場拱手讓人。”
接下來，就要看郭振華治下的阿克蘇諾貝爾中國及北亞區如何演繹“多樂士的故事”了。
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