【導讀：企業的成功往往離不開高超的營銷技巧，這是·[情報通]·營銷技巧系列第[3]篇文章，歡迎閱讀和收藏！】
何為 管理 ? 管理 的定義是:運用資源通過計劃,組織,配置,控制，指揮等手段去獲取更多的資源.因此 營銷 管理作為企業管理中的一個重要組成部分,面對著複雜多變的市場和激烈的競爭;常常會偏離了正常的管理軌道. 營銷 管理者作為企業的中堅力量,往往為強化自己的職能地位以及營銷工作的主導作用,會導致管理者的缺位,中心的偏離,方式的簡單以及手段的單一.
營銷理論真正引入中國不過短短十多年的時間,企業管理者還未真正從以“產品”為中心轉換至以“市場”為中心。營銷人員還只是傳統意義上銷售員甚至推銷員。整個營銷管理的核心內容集中在銷售量。唯結果論成敗，是營銷管理最大的弊端。
營銷理論界都在探討：為什麼中國的民營企業抗風險能力低，企業生命週期短?根本點就在於營銷管理水平的低下以及營銷理念的滯後。筆者在諮詢服務建材，房產，快速品，家電等數十家企業過程，發覺眾多企業的營銷管理中，存在著八大誤區。以下筆者結合具體的案例，逐點加以分析：
誤區一、唯業績論英雄。
這種銷售管理模式在中小型企業中最為常見。這類企業大多采用低薪高提成的考核辦法，甚至連差旅費都包含在銷售提成中。對企業而言比較容易控制住銷售費用，企業在較穩定的 生產 成本的基礎上，企業可以保持住正常的盈利力。這種銷售管理模式簡易，直白。幾乎把風險都轉嫁給銷售人員，企業處在穩賺不賠的地位上。
筆者曾接觸過一家乳品企業，對銷售人員的考核就採取月底薪450元加3%的銷售提成。其中3%的提成還包括銷售人員的差旅費等。整個銷售費用控制在銷售額的5%以內。
這種管理模式之所以被眾多企業所採用，就在企業銷售管理力量的薄弱及 經營 者的短視。企業如果銷售處在高速發展期，尚能維持住銷售隊伍。如有風吹草動，銷售人員紛紛勝利大逃亡了。這種“先產出，在投入的”的思維模式，是導致這些企業難以發展，缺乏生命力的原因所在。
企業經營，必然會有風險。企業向銷售人員轉嫁風險的結果是導致
人才 的流失，後勁不足。這種管理模式對企業的危害有以下四點：
1、這種無為式的管理，會導致企業經營方向的模糊，營銷 戰略 的缺位以及管理上的不作為。企業只顧今天，不要明天;結果是被市場無情淘汰。
2、讓銷售人員離心離德。盡以結果論成敗，員工與企業之間只是單純的僱傭關係。員工對企業沒有忠誠度，事業心。企業有了危機，員工就各飛東西。
3、銷售行為的短視。銷售人員為了眼前利益，肆意透支市場資源;拼命壓經銷商庫存，把企業產品活活逼向死路。
4銷售人員流動率高，使得企業經營缺乏延續性。市場佈局七零八落，單純以價格低廉在夾縫中尋求空間，難以有持續發展。
誤區二、小企業大管理。
管理模式對企業而言，理當量身定製;沒有好壞之分，只有合不合適可言。中小型的管理優勢在於簡潔，快捷，反映快。
大型企業的管理優勢在於嚴密，細緻，力度強。企業的銷售管理必然是隨這企業的發展以及市場的要求逐步完善和規範。最為忌諱的是小企業沿用大管理的模式。
浙江一家禽類加工企業，年產值6000萬元，銷售人員20人。該公司為了尋求突破，加強銷售管理，設立了銷售總監，銷售 經理 ，銷售主任多層次的銷售管理框架。因管理權限的重疊，層次增多反而使工作效益減低，銷量的下滑。
“空降兵”進入小企業，因管理思維的習慣性;把以前的管理經驗完全造搬至中小企業中，就會出現“小企業大管理”。
大企業的管理模式看似先進，完備;但將其完全移植在中小型企業之中，就會出現水土不服，管理走形的弊端。對企業的危害性表現在以下三點：
一、管理層過度的膨脹，無疑會提升管理成本。企業管理水平未必與管理層的能力成正比的。管理層次不合理的增加，會導致管理的重心有“管事”轉變成“管人”。多頭領導會導致基層人員無所適從，軍心渙散。中小型企業的最大優勢就在於靈活機動，管理成本低，反映敏捷。“小頭帶高帽”的最終結局是導致企業走向衰落。
二、高層管理的龐大，會導致企業工資結構的失衡。企業的工資結構一般是隨著企業的發展而準備優化的。在中小型企業之中，每一工種難以有明確的分工，一人多職是常見現象。高層人員的龐大必然會導致工資結構的二級分化。讓基層人員與高層人員形成對立，極大地消磨了基礎人員的工作熱情。
三、管理結構與企業的不匹配，會削弱基礎人員的執行力。中小型企業的基層銷售人員大多是各個行業轉行過來;文化層次都不很高，未經過系統的 培訓 ，缺乏基本的理論知識。企業管理結構的突然改變，會讓他們難以適從。規劃再完美，執行中就會出現偏差。
誤區三、“放羊式”管理。
尋找到一片草地，就把羊趕出去。任羊自己去尋找水源和青草。聰明的羊驃肥身圓，遲鈍點的羊瘦骨伶仃。萬物生存法則是“適者生存”。這種管理模式看似合理，卻淡忘了企業還有培養員工的職責。
某些企業的銷售領導習慣於這種大刀闊斧的管理作風。掛在嘴邊的口頭讒是“是驢是馬，拉出來溜溜”。權利大幅度的下放，採用“無為”管理的模式。看似顯示出管理者的魄力;但缺乏對銷售過程的監控，會導致企業銷售工作偏離正確的軌道。企業銷售管理者不僅要讓下屬正確地做事，更需引導下屬做正確的事。
張某走馬上任某飲料企業的銷售總監。一改前任事無鉅細，大權獨攬的作風。把銷售總監的各項權利全部下放到各分公司手中。費用預算，人員考核，廣告投入，新品推廣等皆有分公司經理說了算。總監做起了摔手掌櫃，每天坐在辦公室，聽聽分公司經理的彙報。日子過得逍遙自在。各分公司經理剛開始熱血沸騰，高呼萬歲。終於能擺掉枷鎖，高速奔跑了。開始前三個月，銷量呈快速增長的態勢。三個月後，就問題不斷了。各市場間沖流貨嚴重，市場價格混亂。經銷商意見紛紛。分公司經理任人唯親，優秀人才流失嚴重。更為嚴重的分公司經理剋扣銷售費用，私拿回扣等。半年後，該公司產品的銷售量開始下滑。不到十個月，張某就捲鋪蓋走人了。
張某的管理失敗，究其原因有以下四點：
1、管理失控。
張某迷信“用人不疑，疑人不用”的原則。可實際上沒有監控的管理，就是不管理。這是種對員工，對企業都極不負責的管理方式。管理的核心就是控制，企業失去了控制，就會滑向深淵。
娃哈哈公司的
總裁 宗慶後大權獨攬，傳說企業買一把掃帚都需要 總裁 簽字，雖有點誇張。但正是因為宗慶後對企業強有力的控制，才保障了娃哈哈十多年來的高速發展。2、分公司各自為政，企業管理缺乏系統化。市場是個整體，企業的管理者是站在整個市場高度去精心佈局，系統推進。企業經營是個長期行為，所有的營銷工作都是圍繞著企業的持久發展而開展的。張某將各項權利全部下放，就會導致分公司為一己之利，不惜損害公司的整體利益。這就是公司產品沖流貨嚴重，價格失控的原因。
3、用人不當。所謂的“是驢是馬，拉出來溜溜”。看重是人的工作能力。“唯才是舉”在企業的發展初期不得已採用的用人標準。隨著企業的發展到了一定的規模，銷售人員的品德更應成為用人之標準。往往能力越強的人，對企業的危害就越大。張某的人才觀的缺位，又缺乏必要的監督，就導致了部分分公司經理貪汙，受賄現象的發生。
4、產品銷售缺乏導向性和計劃性。張某上任之初三個月，銷售呈高速發展就沾沾自喜。他未仔細研究銷售大幅度增長的根本原因。其實是分公司經理肆意透支銷售資源的結果。不合理增設經銷商，大力度的產品促銷以及銷售隊伍的盲目擴張，收到了短期效應。一波浪潮過後，就顯得後勁不足。產品低價促銷過長，導致市場價格滑落。分銷商有促銷政策就賣，沒政策就不賣。銷售隊伍龐大，管理不善，基層人員出工不出力。這就導致了三個月後的銷售開始下滑。這種殺雞取卵的作法，收到的只能是短期效益。
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