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演講：侯毅，盒馬鮮生CEO
作為新零售的標杆企業，盒馬的發展牽動著行業的神經。自2016年盒馬首店開業至今，新零售出現了諸多入局者，一時間盒馬成了很多傳統零售企業的學習對象。但業內也有聲音稱，盒馬將新零售帶入了“坑”。
面對質疑，盒馬鮮生CEO侯毅發表了題為“2019年，填坑之戰”的演講，全面剖析了盒馬對新零售本質的思考，以及如何把坑填上。
盒馬做新零售有3年多的時間，今天很榮幸有這個機會跟大家談一些感悟。
去年網上有很多文章說侯毅把大家帶進了坑，所以我今天的演講題目是“2019年，填坑之戰”。
去年，有很多做新零售的創業公司都紛紛退出了，其中包括不少互聯網公司。它們做了各種類盒馬模式，現在基本上已經退出市場了。
很多企業學盒馬，買了大海鮮，放了餐飲桌，但到今年好像已經沒人再談了。
今天我們迴歸零售本質來看，新零售到底是什麼？新零售為什麼有這麼多坑需要我們去填？如果這些坑填不掉，那麼你只好退出市場了。
1. 包裝食品是否具有競爭力？
全包裝食品的銷售，在發達國家是很普遍的，但是在中國的超市行業，除了精品超市以外，盒馬是第一個推出全包裝食品的企業。
當時的爭議很大，今天爭議依然很大。因為食品一包裝，它的成本是大幅度增加的。
我們要考慮，這些商品消費者喜歡不喜歡？有沒有消費能力？
在核心城市，對時間要求更高的年輕群體，他希望食品更乾淨、更方便，他願意為包裝付出額外的成本。但是在不少城郊社區，包裝食品還是會受到限制。
2. 大海鮮還性感嗎？
在盒馬開出第一家店的時候，我說我們很幸運，
找到了一條跟其他超市大賣場差異化的路徑，因為超市大賣場沒有人自己做活的海鮮。正因為盒馬學了臺灣上引水產，我們把它的做法引到超市，堅持把大海鮮做了下來。
事實上，消費者喜新厭舊，所以今天的盒馬大海鮮，雖然還在賣，但已經不是主力商品了。
3. 餐飲是否必須成為標配？
對於盒馬來講，餐飲這樣一個標配成為價值怎麼來體現，他的坪效是不是最科學？
我們發現在市中心做餐飲很好，因為中午有大量的人群會來吃飯，但是去了社區，你會發現週一到週五，中午餐飲生意很少。
所以我們需要反思，針對不同類別商圈的店，我們要高配餐飲，還是低配餐飲。
4. 線上的物流配送成本能否覆蓋？
今天我們做新零售，很多傳統零售業都做了線上銷售。一個超市線上有無數的App，全部接進去以後，雖然有一些銷售，但是它的揀貨、打包、配送成本遠遠高於你獲得的毛利收入，所以好看不好用。
每單的毛利收入是客單價跟毛利率所決定的。今天的大賣場毛利率水平在18~20個點，客單價在50元左右，所以不管怎麼做，如果你免費的話，是永遠不會盈利的。
如果你希望線上做成功，假設毛利水平是20個點，客單價至少做到80~100元，你才能真正實現盈利。
但是如果做到這一點，25的毛利率還是大賣場嗎？絕對不是，那是精品超市。
如果還是大賣場，你能做倒25的毛利率，除非線上和線下是不同價的。如果是同價，你就要脫胎換骨，提升你的品質和毛利水平。
5. 盒馬的商品結構是不是最佳模式？
我們曾經很自豪，能將盒馬的模式拷貝到全國去，所以北京盒馬、上海盒馬、成都盒馬，幾乎都一模一樣。
在去年一口氣開了100多家店，進入了19個城市以後，我們發現，如果上海、北京、成都的盒馬是一樣的話，就要出大問題。
因為生鮮是高度區域化的產品，跟當地人的消費習慣是密切相關的。
今天的盒馬鮮生絕對不是單一模式就夠了，而是要因地制宜，回到零售業的基本理論。我們又叫定位理論，即針對不同的商圈，不同的城市，去做符合當地消費者收入水平、消費習慣所需要的機構配置。
盒馬走了3年以後，我認為零售填坑之戰，就是要回到零售業的本質，回到定位理論，回到品類規劃，回到價格策略，回到精準營銷，等等。
剛才講了，新零售有這麼多坑需要我們去填，我們有這個責任，去克服前進當中種種的困難。
新零售到底有沒有價值？我個人認為新零售取代傳統零售這是一種潮流，是不可取代的。
我曾經認為，我們要改變傳統零售企業，今天看來馬車怎麼改變也不會成為汽車。
從頂層設計、技術角度、消費者角度來講，重新構造一個零售業才是未來，所以我想專門給大家講講新零售的本質到底是什麼？第一，新零售的銷售效率。
今天大家都用過手機購物，它的購物便利性要遠遠高於到店購物便利性，找一個商品搜索一下就可以了，它的銷售效率是最高的，所以我們認為它有幾個核心要點。
一是多線上渠道。比如家樂福，所有App都上，所以它的庫存可以在多個銷售渠道進行銷售。同樣的，盒馬在淘寶上會有，因為天貓超市生鮮是我們在負責；在餓了麼也會有；甚至未來在支付寶上也可以有。你完全可以在不同的渠道觸達消費者。
二是數字化的精準營銷。你知道你的商品要賣給誰？怎麼賣？他的接受能力是多少？正因為你有精準的數字化營銷，盒馬可以很自豪的說，我們的商品率已經遠遠超過了傳統零售業。
我們知道這些商品可以賣給誰。例如，一個月以前我們推出一個豆漿，原來豆漿250毫升賣2.5元，我們做了750毫升家庭裝賣10.8元，而我們的豆漿從出來第一天開始就供不應求，每天搶完。
為什麼我們能推出消費者需要的商品？因為我們瞭解消費者要什麼。
原來沒人去做豆漿的家庭裝，我們做了家庭裝，做了無添加、無轉基因，還把濃度提升。大家一吃，這個東西是小師傅的味道，現在豆漿越做越薄，我們反而越做越厚。
家庭裝豆漿毛利率高，大家也很認可，然後我們把它對標牛奶，而不是跟原來的豆漿去比。買盒牛奶20塊錢，買盒豆漿10塊錢，便宜不便宜？很便宜。
三是全時段的客戶連接，包括社區購、分享購、團購等，你需要在任何時間都可以跟客戶進行連接，這會給零售效率帶來翻天覆地的變化，你可以在第一時間觸達你所有的客戶。
第二，門店運營效率的提升。
在提升門店營運效率方面，盒馬已經實現了門店全數字化作業。
每個門店員工配一個PDA手持終端，這個手持終端跟我們原來的截然不同，我們在上面開發了釘釘功能，所有日常管理下發，文件下發，平時開會、交流、溝通，全部在這上面解決。
現在，我們門店所有的排班、補貨全是自動化，還能根據庫存自動打折。門店還真正實現了一人多崗的工作制度，所以人工效率比別人高得多。
盒馬這樣一個完全基於AI的門店管理系統，我們基本上完成了。
第三，供應鏈效率的提升。
為了把商品品質做好，盒馬重構了整個鏈路，從源頭採摘-包裝-運輸-門店銷售，供應鏈全鏈路重新設計規劃，保證鏈路最短。
“買手製”如今是盒馬的核心，
把商品做好，才是今天新零售是否成功的關鍵，能否把這個坑填好，就在於能否把商品做好，把服務做好。盒馬怎麼填坑？
盒馬的使命是把中國最好的農產品提供給所有的消費者，而不僅僅是北上廣深消費者。
盒馬在2018年嘗試的基礎上提出了分層運營體系，就是按照零售業的定位理論，針對不同的商圈、不同的收入水平去開發不同版本的店。
盒馬鮮生 主要在城市核心商圈、CBD；
盒馬菜市 取消餐飲，社區為主，引進了部分散裝系列，散裝的蔬菜，散裝的豬肉，散裝的蛋禽，讓商品更加接地氣，取消原來的包裝成本。
未來社區店的發展還會做一些有益的探索，比如說現做的豆腐、豆皮、麵條等等；
盒馬Mini店 500平方米，對原來超市結構進行了大幅度的改變。
我們放棄了超市標品，裡面增加散賣菜的櫃檯，這種組合老百姓更加喜歡。今天做標品，我認為已經沒市場了。
盒馬小店能進駐很多鎮、縣，兩三萬人口，盒馬菜市進不了，我們有盒馬mini。
盒馬F2 便利店，圍繞office商圈的人群，解決他們早飯、中飯、下午茶的問題。
盒馬小站 在盒馬門店不能覆蓋的地方新創業態，因為盒馬鮮生最大問題就是速度太慢，一家一家去做，還要等到合適的門店。
今天的盒馬，已經不單單是一個盒馬鮮生，而是全系列的，我們進駐各個城市，各種不同的商圈，不同的業態，迎合不同的消費群體。
所有這些業態的本質，我們認為是兩個：
一是按照當地消費者的商圈特性精準研究我們的商品配置；
二是用技術提升整體零售的效率。
正因為這兩個改變，讓我們看見了中國零售業未來的發展趨勢。
像盒馬小站這樣的業態，我們今年在上海、北京要投入鉅額的市場費用，快速佔領這個市場，因為這是一個充分競爭的市場，既然來了，我們就一起來打一把。
盒馬已經進入了19個城市，我們會用盒馬小站全域性覆蓋掉，覆蓋完成以後，我們會投入鉅額的市場費用，快速把這個市場打開。
盒馬的2019年是捨命狂奔之年，我們需要用最快的速度讓盒馬的大門店增長至少一倍。我們希望銷售繼續保持去年百分之幾百的增長。
新零售是站在傳統零售業巨人的肩膀上誕生的新業態，盒馬最大的能力就是不斷學習，為此，我們會繼續努力。
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