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前言：对于中层管理者来说，3成的精力用来钻研管理方法、管理心得和技术变化的趋势，7分精力用来当将军打仗——通过练兵和精巧的排兵布阵，带领下属达成目标，在这个通往目标的过程上，辅导下属拿结果，培养下属成为更得力的干将，为未来几年能触摸到更高的目标。
中层管理者的自我提升办法
1.摆正自己的心态——有能力的下属是你完成团队目标的战友而非威胁
中层管理者一定要有格局，有远见。当你是中层管理者时，你不再通过自己亲身完成一线目标来立功体现你的个人价值，你要通过管理团队成员，通过他人拿到结果，然后在管理团队目标上立功，要是你嫉妒有能力的下属，证明你还是没分清你自身的考核标准与下属的标准是不一样的。这一线业务立功和管理团队目标立功的区别。
当中层管理者本身就要去培养下属，有能力的下属才是你的战友；他们既有能力，意愿度又高，只要充分授权，实时了解进度，会给你不错的结果，那么大家的合作是共赢。如果你的团队没有储备足够数量的出色人才，你怎样完成这些目标呢？又怎样能升职呢？没有立到战功，谈何升职？没有培养出可以替换你位置的人选，谈何升职？
2.拓展自己的视野
做得好的中层管理者，特别是在每年的业绩目标逐年递增的情况下，他们都能完成目标的管理者，他们的下属能力怎样？是不是有出色的人才在背后做支撑？部门储备干部的人才有几个？这样做给中层管理者带来的好处是什么？还要了解对这些中层管理者的考核指标都有哪些？为什么是这些指标（一般除了有业务目标达成的任务，还要有培养储备中层管理者的能力）？
3.要具备危机意识
要有自我反思意识，自己会不会成为公司发展的障碍？
要是想业绩跟得上公司的发展，那么就得学会培养有意愿、有能力的下属成才，让他们快速成长，同时给你输送业绩支持，因为相比你一个人能完成预期目标，你会培养公司所需要的人才这种技能更重要。
4.在职责范围内使用相应的权力，同时侧重发展自己的领导力。
作为一位中层管理者，不仅要背负着责任完成部门的目标，还要把执行的预算成本控制在一定的范围内，不断向下属传授公司的原则和底线，同时要学会关心下属并激励他们，使他们完成自己的工作目标，从而使部门的预期目标得以实现。
中层管理者是通过下属来完成工作的，这是职责。有职责就必须要有相应的权力，使得在这位置上的中层管理发布的命令，下属会执行，这种权力是公司头衔赋予的，是因为身居其位才拥有，并非每个人都因为认同这命令才去做执行。
权力与领导力并不是非此即彼的选择，这也意味着领导力并不是万能的，同时权力也不是一无是处。
权力是让下属的“人”按你所要求的方法去执行，拿到结果，而领导力则是得到下属的心，让他变得积极思考和做事，
用不同但适合他特长发挥的方法来拿到你预期的结果，甚至会超出他之前所制订的目标，超出了你的期望，给你意想不到的惊喜。
5.在工作结果和行为表现上体现出你的专业性
你现在表达出来的言行和工作行为，能让对方建立起一定的信用感与好感度，让人感觉到你是一个非常专业的人，让人感觉到你可靠，甚至佩服你。
因此，在表达方式上就要有条理。先说“树干（主要内容和框架）”，再到“树叶（各细分要点）”，能理解对方表达的意思，并从整体上找到根本的原因，给出可行性的对策建议，但不过度承诺，让人感觉到你就像做过这事一样。
6.有同理心且遵循互惠原则。
能倾听他人，识别对方的情绪，并给予积极的反馈，使其得到安抚、慰藉、认同或得到尊重，从而能更好地展开合作和提出改善性的建议，从而能达到工作上的目标。
我们在工作上不能只做理性人，更多需要在私下也得建立良好的关系，使得工作开展得更顺利，另外我们要在彼此的交往中，了解对方在要什么，你自己在与他的合作中，是否能提供到给他。
7.言必行，行必果，不过度承诺。
不过度承诺，言行一致的表现下，你会慢慢积累起来你的口碑和信用，就有了你与他人之间交往的社交信用资产，这样人们在理性数据缺失和认为对未来不确认性的情况下，仍愿意相信你，助你一臂之力，当然这也是基于你坚守底线的情况下，而不是去做一些伤天害理的事。
中层管理者在高管面前，也是下属，所以记得不要替高层做决定，超出自己的职责范围内的授权和决策，必须要向上请示，而不能滥用权力，明白自己的用权界限在哪，因为戒能生定，定能生慧。
当下社会的许多中层管理者都是在“混乱（不确定性非常强）”中学会成长，这是一个变化加快的世界，更是新竞争者层出不穷的世界，你也不知道它何时会来，也不会给你的结果做任何的反馈，甚至还会让你十分沮丧，但你只能不断地做好准备去迎接挑战，在混乱中成长你只能时刻做好各种准备，应对在这提升过程中各种各样的“幺蛾子”。
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