一年之計始於春，廠家往往選擇在每年3、4月份拉開招商大幕，不過招商形式和內容有所不同。他們有的是為了新產品招商，有的則是調整或者優化老產品的經銷商隊伍。在調整中，有一些老經銷商可能會被廠家淘汰，或者原有的區域被廠家分割。那麼，哪類經銷商會遇到這種情況？
第一種：推廣不得力的經銷商
經銷商被廠家淘汰，最大的原因便是市場運作不好，廠家對銷量不滿意，影響了廠家對經銷商的信心。
近幾年來，李經理一直在豐富公司的產品結構，來適應多變的市場。不過產品多了，李經理卻應付不過來了，尤其是對於新代理的產品，他們公司沒有引起足夠的重視。眾所周知，新產品雖然利潤高，但是剛上市時，銷量一時很難起來，業務員推廣起來難度大，所以很多業務員寧願去推廣那些銷量大的老產品，也不願意費力地去推廣這款新產品。李經理代理的新產品有一年多了，但是銷量並沒有太明顯的改觀，而他並沒有意識到問題的嚴重性。每當廠家負責人走訪其公司時，李經理都會跟廠方要市場費用，並將銷量不好的原因歸結為廠家支持少，促銷活動力度不大等。廠家負責人聽了之後心裡就不樂意了，認為李經理將責任都推到了自己身上，將來廠家問責起來，都變成了自己的責任。經過一番調查後，廠家方面發現，原來李經理的公司一直沒有把新產品當成重點產品來推廣，顯然是對其不夠重視，與其如此，還不如將產品交給其他公司運作。於是，廠家在合同到期後，不再和李經理續簽合同，而是選擇了與當地其他的經銷商合作。
總結：如今各地市場競爭激烈，一款產品在市場上推廣起來的難度不斷加大，對於產品多的經銷商公司來說，對待每個品牌的態度難免有輕有重，而業務員在同客戶推廣產品時，也會側重那些容易上量的產品。經銷商公司發展到一定階段時，有必要分品牌來運營，甚至一些較大規模的公司也可以採取分公司的方式來推廣產品，這樣一來，每個品牌都由一支專門的團隊來打造，業務員的精力更加集中，有利於產品的上量。
假如公司的團隊人員不足，無法分品牌設立部門，那經銷商在產品的考核設置上也應有技巧，新舊產品的提成比例不同，也是刺激業務員推廣新產品的一種辦法。
第二種：區域較大的經銷商
有些經銷商是直接被廠家所淘汰，失去了某款產品的代理權；也有些經銷商並沒有完全被別人替代，而是失去了某些區域的經銷權，這種情況最近幾年尤為常見，因為對於不少廠家來說，擴大經銷商隊伍可以為其帶來更多的效益。
大部分企業為了實現市場的精耕細作，最開始時可能會在某片區域招一個代理商，但是時間長了以後，為了得到更多的市場份額，也會分產品或分渠道增加新的經銷商，而原有經銷商一時難以接受這一點。陳經理代理了一個品牌，經過幾年的發展，該品牌在該地級市產生了不錯的銷量，正當陳經理想大幹一場時，廠家卻通過陳經理，將該區域分為三大片區，陳經理只能負責其中的一個片區，包括市裡的幾個城區和部分縣級市場，陳經理最初怎麼也想不通，自己好不容易將這個市場運作起來，廠家卻要別人跟他共同分享這份利益。廠家經理告訴他，這是公司發展的大趨勢，不止陳經理所在區域如此，全國不少區域都是這個方向，將來也會普及到所有地區，陳經理如果不接受這個方式，就有可能得不到該品牌的代理權，或者承諾一年實現多少的任務額，這對陳經理來說是不小的壓力，陳經理唯有接受這個現實。
無獨有偶，蔡經理也是被分割了區域的經銷商，廠家實行扁平化管理，直接在縣級市設立了代理商，以前那些只是蔡經理二批商的客戶，一躍成為了縣城的一級代理商，他們直接和廠家對接，不需要再和蔡經理產生關聯，極大地提高了這些經銷商的操作熱情，不過蔡經理原來的大區域，也只能無奈地縮小到市區了。
總結：經銷商原有的區域被廠家重新劃分，有時候是因為經銷商精力不夠，無法承擔太大片區的銷售工作；也有時候是因為廠家的市場需求，當廠家在某個區域發展到一定階段時，想實現更好的發展，進一步下沉產品到各個渠道上去，增加新的經銷商不失為一個好的辦法，所以這是目前不少廠家較為常見的運作手法。遇到這種情況，經銷商大多"無力反抗"，在欣然接受的同時，經銷商最好和廠家提前談判，爭取將銷售情況良好的區域歸入自己片區內，並向廠家多爭取一些政策支持，畢竟自己的區域被分走了，此時和廠家要利益，廠家為了彌補經銷商的損失，一般情況下都會同意他們提出的這些條件。
第三種：跟不上廠家發展速度的經銷商
經銷商和廠家是相輔相呈的關係，二者彼此依賴，共同發展，只有步調一致，才能保持良性的發展，一旦產生錯亂的步伐，就很可能無法再合作下去。
林經理代理了一款區域強勢品牌，該產品在市場表現不錯，其既有一定的品牌影響力，又有較深的消費基礎，眼看著這兩年在當地銷量逐漸提升，也為林經理公司的發展助了一臂之力。除了市區之外，林經理還在一些經濟水平較好的縣級市設立了二批商，不過隨著產品在當地的熱銷，廠家提出了新的要求：林經理必須擴充其市場佔有率，以提高產品的銷售額。可是林經理屬於求穩型經銷商，他覺得這幾年公司的發展情況不錯，應該穩定幾年之後再去擴大營業範圍，再說剩餘的那些市場，要麼就是經濟水平一般，要麼就是已經有不少流行品牌，該品牌進入的難度比較大，需要投入大量的人力和財力，林經理需要慎重考慮。但是廠家不這麼想，他們希望趁著這幾年公司的發展勢頭，品牌口碑也不錯，正是渠道下沉的大好機會，可是林經理卻一直沒有行動，令廠家特別惱火。最後，廠家將林經理不願意涉及的區域，以及市區一部分區域分給了另一個經銷商，其管理範圍不但沒有擴大，反而縮小了。
總結：無論任何時候，廠家都希望自己的產品銷售渠道下沉再下沉，銷售範圍擴大再擴大，而有的經銷商在發展中求的是穩，他們並不希望快速地擴大經營範圍，而是在穩定原有事業的基礎之上再談發展。但是廠家有自己的發展需求，經銷商一旦無法適應其發展頻率後，廠家就有可能引入新的經銷商，來實現自己在市場上的發展計劃，這也是無可厚非的。
第四種：被業務員"革命"的經銷商
有的經銷商是被同行所替代，而有的經銷商卻是被自己公司的業務員革了命。趙經理代理一個名酒已經有四五年的時間，在這幾年的時間裡，趙經理見證了該品牌的成長，它從一個區域強勢品牌，逐漸地在市場上名氣大漲，大有成為全國性品牌之勢，趙經理公司也通過這款產品，慢慢地成為當地有一定名氣的經銷商。
由於趙經理所在區域較大，再加上其公司發展規模所限，趙經理一直沒有實現全渠道發展，而只是在酒店和團購兩個渠道上運作。酒店是其多年來積攢的資源，再加上公司業務員的努力拓展，趙經理在當地區域掌握了一部分酒店資源，對該品牌的推廣起到了重要的作用。而團購渠道上，趙經理過於依賴其團購經理，客戶也基本都在這名團購經理手中，幾年下來，這名經理憑藉該品牌的影響力和趙經理公司的資源，和當地不少團購客戶建立了良好的關係，並逐漸和這些客戶的關係處得非常密切，時間久了以後，這名團購經理有了單飛的念頭，而且更令趙經理生氣的是，團購經理單飛後，不但撬走了公司的這些團購客戶，還將該品牌的代理權也同時撬走，這相當於取代了自己，成為該品牌的代理商。
總結：精英型業務員往往有更高的發展目標，一旦經銷商公司無法滿足其發展需求，他們就會有新的工作打算，而從銷售成為代理商，也是一個不錯的方式。經銷商過於依賴業務員，或者將客戶資源全被一人所掌握，自己很容易就處於弱勢的地位，業務員繞開自己直接和廠家合作也不無可能，畢竟他有足夠的資源，就有了和廠家談判的砝碼。
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