出品|項目經理世界（ID:IPMP_WORLD）全文2143字
欣堯總部的採購部門來了調查組找到老張：
“我們接到分包商的投訴，說你們這個項目沒有及時下發PO（Purchase Order：採購單）卻已經進場施工，極大的影響了分包商的現金流，我們這次來是希望把這個事情調查清楚。”
老張這才明白過來，這是被項目的分包商給投訴了。
A項目是欣堯的一個省級重大項目，於今年的1月初啟動，屬於公司比較關注的項目，意義重大。
其中涉及到的設備採購、光纜採購、工程服務採購等項目交付範圍，具體的工程服務部分則包括外線工程服務，如光纜、管道、土建等服務。
老張是兼任這個項目的項目經理，該項目人員經驗不足，人手有限，加上項目很多交付內容並沒有清晰的界定下來，就以為如果下發PO給分包商後經常會產生變化，那麼就會不停的進行PO的更改，因此想等到項目全部完工後再清理，確認完工的工作量。
沒想到項目還沒有做完，公司就查到了老張的頭上，經過核查後發現：
1）原採購招標主合同內的工作量，有大概一半都沒有給分包商下PO，項目組想等到客戶驗收之後再下PO；
2）新增加的工作條目太多，大大超過了15%項目經理可以允許的範圍，這部分條目需要項目組和採購部門共同審核，當然也沒有下PO。因為項目組沒有做最終的數量統計，當然也不知道總價，項目組也是想等到客戶驗收之後再做處理。
在施工過程中，老張所在的項目設計變更，大量出現原銷售合同外的工作量，對於增加的工作量，由於進度緊急，項目組為了趕進度要求先與分包商簽訂分包單價合同，完成銷售合同外的工作量。
而且怕影響客戶發放驗收證書，項目組就決定等拿到客戶的驗收證書之後再找客戶要求提交合同範圍變更。實際上，正常的流程應該是項目組先要獲得客戶的簽字同意的合同變更後才能施工。
老張所在的項目團裡團隊項目管理工作不到位，對於項目中哪些是分包商做了的但是沒有下PO的，哪些是當初就應該下給分包商的但下的量下少了的PO，一直沒有統計出來，這樣也就無法確定工作量。
業務部門對於出現的額外工作量一直要求項目組和客戶進行合同變更，但項目組一直拖延。
項目組為什麼會這樣拖延下去？
很明顯，項目組對於項目管理中各個流程的意識不足，錯誤的以為項目中不確定性的一些工作比如標樁、隱蔽工程和一些提前量化的工作能夠以先施工，然後階段性的完工後再一起給分包商下發PO，這樣的PO比較準確，也減少了後期更改的麻煩。
當然，這裡面很大一部分是由於客戶要求的這些不確定性工作往往都是邊設計邊施工，設計更改溝通時間長，批覆慢，還不願意簽字確認，項目組迫於爭取儘快驗收回款，沒有積極推動客戶簽字確認，導致增補的工作量協議未籤，也沒有能夠及時給分包商下發PO，造成無PO施工。
調查組把項目暴露出來的問題向欣堯總部的管理層進行了彙報，管理層經過討論給予解決方案如下：
一、關於主合同變更的問題
採購部門先對增補協議中的單價進行關鍵條目的價格分析，同時邀請所有的供應商進行封閉報價，取得相關供應商的價格後，以談判方式選取最低價格簽署合同。
為了保證項目順利施工，項目組會立刻啟動與客戶的合同變更談判，爭取在工程結束的同時與客戶就工程變更內容達成一致並申請追加採購金額。
二、無PO進場施工問題
對相關人員進行處罰，由於合同中原有的服務條目包含了大部分的基本需要交付的範圍，項目組可以按照合同的交付範圍內基礎條目進行下發PO採購需求給分包商。
對於下發後和實際工作不符合的，可以採取PO變更的方式來執行。在原住分包合同之外的，包括增補協議和未簽署協議的部分，原則上不允許再下發新的PO，項目組需要遵守以下要求：
a) 有客戶的明確要求並且確認，並經過採購部門審核通過，可以下籤署分包補充協議和下發PO；
b) 沒有客戶的明確要求，並且客戶不認可，則不允許簽署分包協議和下發PO；
從項目管理的角度來看，確保質量的關鍵在於事前控制而不是事後補救，因此，如果分包商遵守欣堯規定無PO不施工，一有變更就及時向客戶提出，如果項目組在最初下PO的時候就把數量下對，可能就不會給項目帶來這麼多的問題。
但事情已經發生了，只能希望以後吸取教訓，避免這麼多的問題。
從老張所在的項目組來說，項目組沒有及時下PO，錯誤的認為等完工後根據客戶的驗收狀況再重新確認工作量，表面上看這樣似乎對項目組更有利，但這樣做極大地影響了分包商的現金流，打擊了分包商的積極性，也會影響今後項目的商務。
從另一方面看，客戶要求的變更沒有及時和客戶簽署補充協議，也沒有有力的證據，這給後期的變更帶來了很大的風險，也影響了給分包商及時下發PO。
從分包商來說，他們先抱著一種僥倖心理，想著和欣堯多合作，欣堯是一個大公司，不會拿不到錢的，就是分包商有這種僥倖心理也給項目組在執行規章制度的過程中帶來了阻力。
但分包商這次是真正得到了教訓，他們也表示再也不無PO先施工了，雙方都應從此事件中汲取教訓，嚴格遵守公司的各項規章制度。
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