“影響力規模化”專題系列研究成果回顧

序 言：

規模化是公益項目的必經之路嗎？從2016年中國好公益平臺明確提出並倡導公益產品規模化開始，業內就一直存在對“規模化”和“小而美”的廣泛爭論。有人認為，“規模化”的概念源自“公益市場化”，將NGO的“服務對象”和“其他相關方”看做“消費者”，並且提倡“使用者付費”的消費模式，只有“市場化”了，“效率”才是考量“有效性”的重要指標。

而經歷兩年多時間的探索之後，中國好公益平臺明確其倡導的規模化是指影響力的規模化，考慮的是社會組織產品影響力的規模化（通過與其他組織合作，將證明有效的公益產品，遞送到更多地區，服務更多受益人）。

2018年，北京三一公益基金會、南都公益基金會、招商局慈善基金會聯合資助了“影響力規模化”研究，旨在深入理解什麼是影響力規模化，以及不同類型的公益產品是如何在基於有效性的前提下實現規模化的。影響力規模化是實現方案有效性之後，廣泛解決社會問題的一條路徑，研究並理解影響力規模化的實現路徑，對於解決中國社會問題與社會需求具有重要價值。

基於“影響力規模化”專題研究的成果，中國好公益平臺與全球發展孵化器（GDI）聯合團隊撰寫了“規模化”系列文章。這三篇文章介紹了什麼是規模化及其重要意義，以及“終極模式”的理論框架和四種不同的公益產品複製路徑，最後就如何改善生態系統以更好地支持規模化給出了建議。研究表明，對於規模化發展所缺失的支持，資助型基金會、政府部門、樞紐型社會組織、品牌機構、企業、諮詢機構等各利益相關方都有發揮價值的空間，需要共同合作，整合資源，協力構建支持性的生態系統。

參考文獻：

劉韜, 《市場化能解決公益行業的低效問題嗎？》,載《發展觀察》2016年9月14日.

規模化研究小組,《“影響力規模化”專題研究|規模化與終極模式》,載《好公益平臺》2018年12月28日.

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規模化與終極模式

前言和摘要

本文是“規模化”系列的首篇文章。“規模化”系列文章基於中國好公益平臺與全球發展孵化器（GDI）聯合團隊在2018年開展的“影響力規模化”專題研究，該團隊評估了中國21個城市的30多個社會組織，議題涵蓋教育、安全與健康、助老、環保、特殊人群關懷等不同領域。

在“規模化”系列文章中，我們將介紹什麼是規模化及其重要意義，以及“終極模式”的理論框架。我們還將探討不同類型的產品是如何被複制的，以及這些產品如何滿足中國各地不同類型落地組織的需求和偏好；介紹四種不同的複製路徑，探討社會組織規模化進程中的成功因素和挑戰。最後，根據規模化所需的支持，就如何改善生態系統以更好地支持規模化給出建議。

作為該系列文章中的第一篇，本文首先向讀者說明規模化的真正含義及意義。本文認為，公益產品必須達成其“終極模式”，才有可能實現影響力規模化、大規模地解決社會問題。按照大規模實施主體和資金支持主體的不同，將終極模式分為政府採納、政府購買、商業採納和社會採納四種類型。這是影響力規模化研究小組通過實地考察和研究，著重從公益產品本身的視角來探討的規模化的終極模式，更加符合中國的實際情況。

2016年底，南都公益基金會聯合多家機構共同發起了中國好公益平臺，明確提出並倡導公益產品規模化，引起了公益行業關於“小而美”與“規模化”的廣泛爭論。無論選擇“小而美”還是“規模化”，這只是一種價值主張和選擇，很難說孰優孰劣。但是，基於中國社會問題與社會需求的現實考量，我們認為影響力規模化是現階段必要的選擇。

因此，理解什麼是“規模化”，為什麼要規模化以及如何邁出規模化的第一步，是至關重要的。

什麼是影響力規模化

關於什麼是“規模化”，在國內外，無論是學術界還是實務界，都沒有統一的界定。一些人認為規模化指的是一個社會組織工作的擴張[1]，還有一些人認為規模化是“在社會發展和減貧上產生巨大的影響力” [2]。

我們所倡導的規模化是指影響力的規模化，而非組織的規模化。也就是說，我們要考慮的是社會組織產品影響力的規模化（通過與其他組織合作，將證明有效的公益產品，遞送到更多地區，服務更多受益人），而不是組織本身規模的擴大（單個組織的員工數量、運營地區數量和受益人數的增加）。

在此，我們需要重點指出的是，產品影響力的規模化未必意味著產品輸出組織的規模擴大。以慧靈為例，雖然該機構是成年心智障礙領域最大的服務提供方，但它目前也只能服務全國730萬成年心智障礙總人數的0.02%。因此，慧靈選擇了開發可以被其他社會組織複製的公益產品——高質量的日間照料中心和夜間小組家庭，並實現產品影響力的規模化，而不是擴大其自身的規模。這使他們能夠快速地將服務遞送給有需要的人，最終改善成年心智障礙者的生活質量。

為什麼要推動影響力規模化

影響力規模化的必要性

考慮到現階段中國社會問題和社會需求的現實，推動影響力規模化十分必要。

當下中國面臨諸多的社會問題，如貧困、教育、環境、助老、健康等。有些問題諸如貧困和社會公平長期伴隨人類社會；而在新時代，隨著社會發展，新問題層出不窮，新舊社會問題交疊，抗解性愈益加深。在這些社會問題的背後都隱含著巨大的社會需求，但現實是公共服務缺失，公益供給不足，缺口巨大並與日俱增，挑戰艱鉅。

以本次接受好公益平臺調研的十家機構為例，他們致力解決的社會問題所涉及的人數眾多，範圍甚廣（具體見圖1），代表著巨大的社會需求。

圖1: 社會問題規模估算（根據機構使命，以人數估算）

也正因為上述原因，我們相信社會組織可以選擇保持小而美，但如果某個產品能夠針對大規模的社會問題提出有效的解決方案，那麼這個產品就值得被規模化。為滿足巨大的社會需求，中國的社會部門應當支持社會問題有效解決方案的規模化。

影響力規模化的價值

之所以要推動影響力的規模化，除了現實必要性外，它還能對資助方、社會組織以及推動聯合與協同等方面帶來積極的效應和影響，從而促進社會問題的大規模解決。

首先，對資助方來說，影響力規模化可以有效利用資源，避免“重複造車輪”。現實中，很多社會組織投入大量資源開發的某產品，實際上可能早已被其他組織開發。通過複製既可以幫助那些資源較少的社會組織，特別是基層的社會組織，更快地利用現有的成熟方案，同時又有助於資助方實現更大的規模經濟(economies of scale)。這對於資源相對短缺的社會部門尤為如此。

儘管近幾年我國公益慈善事業有了很大發展，但社會部門現有的資金、資源無論從絕對數量，還是相對政府、企業的擁有量而言，都還是杯水車薪，所以“有效利用資源”這個價值尤其重要。

其次，對社會組織而言，無論是產品複製機構還是產品輸出機構，規模化複製都能提升其能力。由於從2012年開始，政府大力推動社會服務購買，中國社會組織進入“增速發展”階段，催生了大量的新生社會組織[3]。但是，大部分的社會組織規模較小、能力較弱。以2017年統計為例，80萬家社會組織中，縣級和市級的社會組織幾乎佔70%[4]。這些社會組織中有相當部分成立的時間不長，資源少，能力弱，人員有限，難以針對社會問題開發出有效的解決方案。

通過規模化複製的過程，這些組織直接進行產品複製，有助於快速提升其組織和項目執行能力，從而吸引到更多的資源。這個過程可以引導資源下沉到基層組織，尤其是紮根一線服務的縣域組織。

此外，對產品輸出機構而言，影響力規模化的過程也會促使其開發可適用於不同區域和不同情況的產品，這使得他們在產品標準化和員工能力（從實際操作者過渡到培訓/協調者）等方面都得到有效提升。

產品影響力規模化的過程還可以幫助產品輸出組織通過收集各地用戶反饋，積累新知識，以進一步改進他們的產品。例如女童保護基金開發的女童保護兒童防性侵課程通過收集全國各地授課老師、兒童和家長的反饋，對產品進行了50餘次修改，使產品更具可複製性和地方適應性。

最後，著眼於產品影響力規模化而非組織本身的規模化，能夠推動整個公益生態系統更加註重合作。當社會組織專注於大規模地解決一個社會問題時，他們會意識到只憑自身力量單打獨鬥是行不通的，需要與不同類型但又有共同願景的社會組織密切合作，在戰略主張和優勢上形成互補。

例如，當慧靈轉變思路，決定進行產品影響力規模化時，它意識到不僅需要提供服務的社會組織，還需要具備政策倡導能力的社會組織。因為其規模化的主要障礙之一是成年心智障礙者享受的補貼很低。如果政府不大幅增加對成年心智障礙者的補貼投入，就難以激勵更多社會組織為這一人群提供服務。而要推動政策改變，就需要有清楚的數據和證據證明慧靈的產品能改變現狀。因此，具備影響力評估能力的社會組織就非常重要。

綜上可見，產品影響力規模化的過程，有助於社會組織和資助方相互合作，協調各方力量，從而更加有效地解決社會問題。

產品規模化的“終極模式”

到這裡，讀者們可能會問：那該如何開始產品影響力規模化？根據我們的經驗，資助方和社會組織最好從思考他們產品規模化的“終極模式”開始。

2015年，GDI首先在《斯坦福社會創新評論》中介紹了終極模式框架[5]。該框架主要是從社會組織的角度來理解規模化的終極模式。今年，通過實地考察和研究，我們調整了此框架以適應中國的實際情況，著重從公益產品本身的視角來探討規模化的終極模式。

一個產品達成了“終極模式”，意味著：

1. 該產品能被有效地、可持續地、大規模地執行；

2. 該產品找到了大規模、可持續的買單方。

我們繼續以慧靈為例，慧靈的產品是為成年心智障礙人士提供日間照料中心和夜間小組家庭等服務，當滿足以下條件時，慧靈就達成了其“終極模式”：（1）產品被全國成千上萬個在地社會組織大規模、有效、可持續地複製並執行；（2）政府願意為產品大規模、持續地買單。當社會組織持續大規模地提供服務，並且政府是其主要資金來源方時，我們稱這種終極模式為“政府購買”。

終極模式的四種類型

思考某個產品的終極模式，意味著你要回答兩個問題：

1. 誰來大規模執行產品？

2. 誰為產品大規模買單？

根據對這兩個問題的回答，產品實現影響力規模化的“終極模式”，可以分為四種類型：

一是政府採納

二是政府購買

三是商業採納

四是社會採納

政府採納，是指政府部門或其下屬的事業單位等，利用該組織本身的財政預算和人員，採納並實施該產品；政府購買則是社會組織和商業組織執行產品服務，而政府是其主要買單者；商業採納，是指產品被商業機構大規模地執行，並且以收費形式為產品買單；社會採納是指個人、志願者組織、社會組織等，自己大規模地執行產品，買單來源以公眾捐贈為主。

四類終極模式的區分，具體見下圖：

圖2：四種終極模式的區分

終極模式描述了一個產品實現影響力規模化的願景。公益產品必須達成其“終極模式”，才有可能實現影響力規模化、大規模地解決社會問題。

思考清楚終極模式，只是產品影響力規模化的開始。其前提假設是產品已被證明在解決某個社會問題方面是有效的，並且是可複製的。複製是任何終極模式的先決條件。在下一篇文章中，我們將繼續探討如何進行公益產品的複製，複製有哪些主要的路徑等內容。

[1] “Approaches to High Impact Grantmaking: Scaling What Works”, The Center for High Impact Philanthropy, Fidelity Charitable, Accessed December, 2018

[2] “Creating a Funding Environment for Scaling Up Social Impact”, Zia Khan, Isabel Guerrero, Harish Hande, & Jeffrey L. Bradach, Stanford Social Innovation Review, Spring 2016, Accessed December, 2018

[3]馬慶鈺、賈西津，中國社會組織的發展方向與未來趨勢，《國家行政學院學報》2015年第4期

[4]王勇，《我國社會組織突破80萬，縣級最多》，載《公益時報》2018年2月15日，參見：http://www.gongyishibao.com/html/gongyizixun/13418.html

[5] “What is your end-game”, Alice Gugelev & Andrew Stern, 斯坦福社會創新評論，2015年冬季刊

本文基於“影響力規模化”專題研究報告撰寫

作者為南都公益基金會賴佐夫

及全球發展孵化器（GDI）洪偉龍、湯穎思

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規模化複製的三點關鍵經驗

前言和摘要

本文是“規模化”系列的第二篇文章，承續第一篇關於“終極模式”的理論框架，首先向讀者闡釋規模化複製對於實現終極模式的重要意義。接著，文章著重論述有效的規模化複製如何實現，主要是三點關鍵的經驗：第一，明確自己的產品類型；第二，找到合適的落地夥伴；第三，選擇適當的複製路徑，構建合作關係。

複製是實現終極模式的必由之路

第一篇文章中，我們介紹了終極模式的四種類型，分別是政府採納、政府購買、商業採納和社會採納。而實現任何一種終極模式的前提是，你的產品具有可複製性。用操作的術語來講，就是該產品或服務在不同的地方和環境下能被重複實施執行，同時其質量和效率能得到保證。

因此，複製對實現產品的終極模式至關重要。但是，根據不同的終極模式，複製的具體目標會稍有差異。

對採用政府採納和政府購買終極模式的產品來說，品牌機構進行復制是要向政府證明，你的產品可以為大規模解決社會問題提供有效方案，且產品的成本效率高、風險小。

對採用商業採納

百特成立了社會企業，就是看到在為城市家庭兒童提供財商教育方面有盈利的機會，從而將部分利潤反哺，為農村貧困家庭兒童提供財商教育課程。

就採用社會採納終極模式的產品而言，品牌機構進行復制的目標是要證明其研發的產品，能推動廣大群眾、志願者組織、社區組織和非營利機構等大規模的社會參與。

例如，公益小天使通過複製的方式，在六年時間內，服務規模從102名青少年，增長到了全國350個縣市、共計73萬名孩子。

如何進行有效的複製

儘管“複製”這個概念聽上去很簡單，但是要成功地進行復制卻並不容易。基於對10家品牌機構的案例研究，我們總結了成功複製的三點經驗：第一，明確自己的產品類型；第二，找到合適的落地夥伴；第三，選擇適當的複製路徑，構建合作關係。

第一，明確自己的產品類型

成功的複製，始於明確地知道自己要複製的產品是什麼。這非常重要，因為它事關你應當選擇什麼樣的落地夥伴，誰會想要複製你的產品，以及你怎樣與落地機構開展合作。儘管產品分類的變量有很多，但根據研究發現，有兩大變量始終影響著複製的難易度和過程，具體如下：

• 對一線執行人員專業水平的要求：一線執行人員只要經相關培訓就可以執行產品，還是需要特定的資格認定或專業技能，如社工證。

• 產品的干預性質：產品是一次性或短期干預，還是長期、持續性的干預。

通過這兩個變量，我們將本次研究的10個品牌產品分成了三類：

第一類：急速增長型產品

這類產品通常相對容易複製；一線人員在完成相關培訓後就可以開始執行；產品的干預性質是一次性或較短期就能完成的。該類型產品較適合於擴大公眾參與或提高公眾意識。

第二類：穩固增長型產品

這類產品也相對容易複製；一線人員在完成相關培訓後可以開始執行產品。但該類產品干預的持續性會要求落地機構為複製進行長期投入。

第三類：技能門檻型產品

這類產品對一線執行人員專業技術水平的要求通常高於其他兩個產品類別。許多社會問題的解決需要有專業技術的一線人員參與，而這類產品正好可以滿足相關需求。

圖1：10家案例機構的產品信息，點擊可查看大圖

圖2：10家案例機構的產品分類示意，點擊可查看大圖

非營利組織的負責人和基金會可以利用這兩個變量，對自己現有的產品和產品組合進行分類。主要考慮的是兩個問題：1. 一線機構要執行該產品，需要什麼樣的專業技能？2. 產品的干預是一次性或短期的，還是持續、長期性的？

第二，找到合適的落地夥伴

產品複製的成功往往取決於產品能夠滿足在地需求，且落地夥伴（即在當地複製公益產品的社會組織）具備較好的執行能力。明確產品的類別，有助於你瞭解要選擇什麼樣的合作伙伴，同時哪些合作伙伴可能會希望複製你的產品，從而達到高效的匹配。

我們的研究發現落地機構有三種類型：志願者組織、政府背景型組織和民間自治型組織。再依據組織發展階段以及組織行為的不同，我們最終將落地機構區分出五類，即早期志願者組織、成熟志願者組織、政府背景型組織、早期民間自治型組織和成熟民間自治型組織。

不同類型的落地機構選擇複製的產品不盡相同。急速增長型產品相對容易複製、易於操作，早期志願者組織和早期民間自治型組織由於資金和人員比較有限，通常更喜歡複製這類產品；穩固增長型產品更適合成熟志願者組織，因為該階段的志願者組織擁有更穩定的團隊，符合該類產品對干預持續性的要求。同理，早期民間自治型組織也是穩固增長型產品的一個合適的選擇；技能門檻型產品要求執行人員有特定的專業技能，因此，落地機構的選擇相對而言最有限，該類產品通常適合早期和成熟的民間自治型組織複製，因為這些組織通常具有與產品相關的強烈使命認同感，也具備一定的資源。

圖3：不同類別產品與不同落地機構的匹配參考指南，點擊可查看大圖

以上指南主要考慮了不同產品類型與不同落地機構合作的相對優劣勢，以及如何據此進行不同類型產品的匹配對接。下圖4則就每類落地機構的優劣勢進行了全面的說明，供非營利組織和基金會同行參考。

圖4：不同類型落地機構在產品複製中的優劣勢分析，點擊可查看大圖

品牌機構和落地機構間的合作共贏，對成功複製至關重要。我們對20家落地機構（每家品牌機構訪談了2家落地機構）進行了研究，發現合作過程遇到挑戰的原因主要是雙方的關注點和預期不一致。如果品牌機構和落地機構都能對產品類別與落地機構的匹配關係有更好的瞭解，這些阻礙很大程度上是可以避免的。

促進品牌機構和落地機構更好地匹配對接，對雙方都有利。對品牌機構而言，可以加快規模化發展的進程；對落地機構來說，則能通過規模化複製，更好地滿足當地的社會需求，解決社會問題。

第三，選擇適當的複製路徑

找到理想的合作伙伴只是第一步，好的匹配不代表複製就必然順利地開展。一般而言，良好的合作關係倚賴於清晰的期待，一致的目標和共同的價值。接下來我們要思考複製的第三步，即如何選擇適當的複製路徑，構建合作關係。

如何複製並不存在唯一的標準答案。基於本次研究，

1. 質量控制

2. 與落地機構的管理關係

3. 品牌共享

4. 品牌機構對落地機構的支持

圖5：四方面因素區分出4種不同的複製路徑，點擊可查看大圖

網絡路徑集合了一群複製相同產品的落地機構。複製網絡的管理相對鬆散，品牌機構會給予在地組織充分的自由度和靈活度去執行產品。如果你的產品沒有非常高的質量控制要求，但需要基於在地實際情況作一定程度的本地化，那網絡這種規模化路徑可能比較適合你。

類協會路徑與網絡有些相似，但它的合作機構之間緊密度和協調性會更高，更強調質量管理和共同標準。與此相對應的是，這一路徑適合對質量和監督有更高要求的產品，因為如果這兩方面的工作不到位，產品的有效性可能會被大大減損。

最後一種路徑是加盟，它是四種路徑中合作關係最為緊密的。通常，品牌機構與加盟機構之間聯繫緊密，享有一致的使命願景、治理模式、管理架構和品牌。那些對質量管理和運營治理有較高要求的產品，雙方共享同一個品牌，這有助於提升公眾和政府的認知度，也有助於他們聚合力量，實現共同的使命。因此，這類產品更適合採用加盟路徑。

需要特別指出的是，一個產品在質量控制、治理模式、品牌共享與提供支持這四個方面的偏好，與其終極模式高度相關。以政府採納或政府購買為終極模式的急速增長型產品為例，它傾向於選擇類協會的路徑進行復制，因為它需要完善質量控制和數據收集，以向政府證明其產品的有效性。相反，如果一個產品專注於社會採納的終極模式，或期待大規模的公眾參與，那麼它比較適合的快速複製和擴散路徑就是網絡。仔細考慮產品的終極模式，以及圖5中決定不同複製路徑的四個因素，將有助於你選擇適合自己的複製路徑。

基於研究，我們還發現，複製路徑的選擇不是一蹴而就的。品牌機構可能會在規模化的過程中，根據發展需要，適時調整其發展路徑，且可能同時開拓幾種不同的路徑。

比如“河流守望者”，它在規模化初期採用了類協會的模式，以緊密團結在地合作伙伴，加強對他們的支持。而隨著規模化過程的推進，河流守望者漸漸轉向了網絡的形式，因為落地機構數量的增加，使得品牌機構不再能適應中心式的直接支持方式。但較為鬆散的網絡模式也使得它難以有效獲得志願者的反饋，並進行項目的質量管理。

基於這些挑戰，河流守望者重新調整了思路，同時採用了網絡和開源兩種路徑，一方面拉近與志願者的關係，直接獲得項目的一手數據，同時也通過數據積累和分析，積極尋求與政府部門的對話，以期影響河流保護相關的政策，推動更深遠的改變。

我們相信，磨刀不誤砍柴工。在複製路徑的選擇上深思熟慮，是非常值得的。一旦選擇了合適的路徑，複製過程就會順利很多。

圖6：不同類型和路徑的產品複製速度差異，點擊可查看大圖

如圖6顯示，急速增長型產品的平均年複合增長率最高，特別是當他們採用網絡或類協會的複製路徑進行規模化時，達到了200-300%。穩固增長型的產品平均複製速度是第二快的。由於該類產品的干預是持續性的，其複製速度相對急速增長型產品較慢。技能門檻型產品平均增長率只有10-20%，因為複製該類產品需要投入大量的時間和精力。此外，大多數此類產品的複製路徑都是加盟，對產品質量和管理控制要求更高。

明確自己的產品類型、找到合適的落地夥伴、選擇正確的複製路徑建構合作關係，這三大經驗可供非營利組織和基金會參考，從而不斷優化自己產品複製的工作。

在下一篇文章中，我們將就複製的成功因素、挑戰，及所需要的支持進行分析和探討，併為推動生態系統的建設和完善提出一些建議。

本文基於“影響力規模化”專題研究報告撰寫

作者為全球發展孵化器（GDI）湯穎思、洪偉龍

以及南都公益基金會周智燁、賴佐夫

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“規模化”成功的秘密和支持體系

前言和摘要

本文是“規模化”系列的第三篇文章。在這篇文章中，我們主要討論規模化複製的成功因素、挑戰，以及整個公益生態系統如何更好地支持致力於影響力規模化的組織。畢竟，影響力規模化並非易事，它需要大家協同努力。

產品規模化的四類成功因素和挑戰

在影響力規模化研究中，我們一直試圖弄清楚，為什麼有的產品規模化能成功，有的卻失敗了？經過研究，我們發現影響產品規模化的成功因素和挑戰可以分為四大類。

第一類是“可複製的模式”。這類因素與產品和服務本身的質量有關，包括產品和服務解決社會問題的有效性；產品的市場潛力（如明確的需求，政府、基金會、公眾等為產品買單的意願）；產品的可複製性（如複製的成本是否合理，是否有清晰的產品複製指南）。

第二類是“組織能力和資源”。這類因素指品牌機構支持產品複製的能力和基礎設施，包括品牌機構對落地機構提供支持的數量和質量；品牌機構的運營模式在多大程度上能為落地機構提供可持續的支持；品牌機構是否有完備、高效的團隊來承擔支持者的角色（如培訓落地機構較好地複製產品）；品牌機構是否建立了影響力評估和質量管理體系。

最後一類是“有利的環境和生態系統”。這類因素是前三類因素的外部支撐，奠定了產品規模化成敗與否的大環境。從根本上說，它能幫助我們判斷產品和服務規模化的時機是否已經成熟。這類因素包括：產品符合國家和地方政策方針的情況；產品獲得地方政府支持的程度；產品在媒體、公眾層面的知曉度；基金會、企業、其他支持機構等資源方對產品的支持情況。

圖1：四類成功因素和挑戰，點擊可看大圖

產品在不同發展階段的

成功因素和挑戰

期待一家組織或團隊在上述各個方面都做到完美，這既不可能，也沒必要。因此，在研究中，我們著重探究在產品發展的不同階段，哪些是最首要的影響因素。大家可以對照本文的分析進行自我評估，看看自己的產品目前處於哪個發展階段，重點要考慮哪些影響因素。

針對本次研究中的10個案例，我們按照概念驗證階段、早期階段和增長階段這三大主要階段，對每個產品的發展歷程進行了考察。在概念驗證階段，產品還處於開發和驗證模式有效性的過程中；隨後，產品進入早期階段（從1到10）。這一階段，產品逐漸開始在不同地方推廣實施或由其他機構複製，並開始從“我”向“我們”轉變；第三個階段是增長階段（從10到100）。這時，產品複製和發展明顯加速，品牌機構或團隊的運營模式也可能發生變化，從“自己做”變為“支持其他機構一起來做”。

圖2：產品走向影響力規模化的基本階段

不同發展階段的成功因素

在概念驗證階段，產品/品牌機構的創始人是關鍵。他至少需要在兩個方面具備能力。第一是創始人與當地社區和政府的聯繫。這使得他們更有機會獲得資助方支持，完成產品開發，進入社區、學校等開展活動，觸達受益人群。第二是創始人對產品使命具有堅定的態度。公益產品很難有營收，可參照的模式也較少。因此，要打造一個成熟的產品，難度很高。如果對使命不堅定，創始人就很難激勵他人一起投入到該事業中，實現從0到1的轉變。

創始人有力地領導，打造出一款有效的產品，就能成功地進入下一階段。隨著產品進入早期階段，主要成功因素則變成了可複製的模式本身，以及組織或團隊遞送這一模式的能力。前者是指產品模式設計得很清晰，便於其他組織落地執行，如明確的標準化運營流程，基於反饋不斷進行產品迭代等；後者是指對落地機構提供支持的能力，如產品培訓、籌款等方面的支持。

小範圍的產品複製被驗證可行後，就進入了增長階段。在增長階段，促使規模化成功的關鍵是營造有利的生態系統，並提升組織系統性地支持規模化的能力。第一個因素是得到基金會等資源方的支持，尤其在網絡和資源鏈接方面，擴大規模化發展的機會；第二個因素是贏得媒體和公眾的關注，提升品牌形象，使得產品更為公眾所知；第三個因素是品牌機構要制定清晰的規模化戰略，強有力地支持落地機構大範圍地複製該產品。

在不同的階段，著力發展核心的影響因素，是成功的關鍵。總結起來，這是一個我們都很熟悉的故事：首先有個能力很強且使命驅動的創始人，他組建團隊打造了一個優秀的產品，然後產品進入到整個市場機制和環境中，尋求進一步的社會影響力。這個過程中涉及到多次轉變，需要品牌機構具有高度的學習和適應能力。同時需要說明的是，儘管每個階段有相應的影響成功的核心要素，但這並不意味著其他的因素就不重要，只是我們應當有所側重地予以考慮。

圖3：產品在不同發展階段規模化的成功因素

不同發展階段的挑戰

以上這些成功因素，大家一定都不陌生，但挑戰和阻礙卻很少被討論。和其他領域一樣，在公益領域同樣也喜歡盛讚領導者、產品和外部環境的影響。這些都是經常被關注的“前臺”部分。然而，我們的研究發現，產品的每一個發展階段中，最大的挑戰都是在“後臺”，即組織本身。這些規模化幕後的挑戰，人們往往很難看到。

我們的研究發現，在每個發展階段，產品遇到的挑戰幾乎都與組織能力和資源相關。

在概念驗證階段，最大的挑戰因素是團隊建設，比如難以招募到全職團隊成員，或團隊內部無法就使命價值達成高度的一致。

在早期階段，挑戰幾乎都來自組織內部。包括人才招募和員工角色的轉變，即從產品的執行者轉變為賦能/協調者。品牌機構與落地機構預期不一致，雙方對各自的角色和責任缺乏共識，也是一個主要的挑戰。這容易使合作關係破裂，產品無法很好地落地。此外，產品的發展也受制於規模化戰略不清晰，從而無法儲備相應的能力，順利地導向下一個發展階段。在這些組織相關的因素之外，產品的標準化程度低也是一個阻礙。這可能導致產品落地執行的質量參差不齊，品牌機構需要投入更多的時間和資源為落地機構提供支持。

在增長階段，最大的挑戰因素也都與組織能力相關。人才發展是產品團隊的一大難題，尤其是要培養能夠培訓他人的人才和能夠適應規模化發展要求的管理人才；同時，沒有影響力評估、數據收集和質量控制的相關機制，產品往往很難持續性地進行復制。另外，有的組織發現，自己的可持續模式（如財務模式、組織架構等）在產品複製規模較小的時候還不成問題，一旦發展到一定的規模就難以應對了。最後，在增長階段，品牌機構和落地機構如果無法在提供支持和治理關係等方面的權責達成共識，也會是一個明顯的阻礙。

對挑戰因素的深入分析，可以讓我們清楚地認識到支持組織的“後臺”建設，不斷提升組織自身的能力，對產品的規模化發展至關重要。儘管上述的所有四類因素都可能導向成功，但組織能力層面的因素卻對避免失敗非常關鍵。

圖4：產品在不同發展階段規模化的挑戰

產品在不同發展階段的支持需求

在研究中，我們問案例機構的最後一個問題是，在產品的每個發展階段，什麼樣的支持對他們最有價值。他們的回答很好地回應了我們的發現，不同的發展階段，需要更加有效且有針對性的支持。

在概念驗證階段，種子資金對任何創業團隊來說都是最具價值的，此外，重要的支持還包括產品研發，非營利組織管理能力培訓和打通資源渠道等。

在早期階段，被提及最多的是產品標準化和規模化策略相關的支持。如前所述，產品標準化是品牌機構支持更多組織有效複製其產品的基礎；規模化策略則是指要明確產品的“終極模式”和適合的規模化路徑。

在增長階段，所需支持中排在前三位的分別是規模化的戰略支持，總部人才發展（如專業培訓師、傳播人員、籌款人員等），以及專業的影響力評估。

如前所述，組織面臨的挑戰會隨著發展階段的遞進而愈加複雜。概念驗證階段所需的支持通常是一次性、短期和相對簡單的干預支持；而在早期階段，則可能需要1-3個月的能力建設支持；進入增長階段，所需要的支持變得更加複雜，可能需要數月到數年的持續支持。與之相適應的是，每個階段所需的專業知識和專業人員自然也有所不同。

圖5：產品在不同發展階段所需的支持

建設更有利的公益生態系統

產品在各個發展階段有各自的需求，但現實是，行業在提供這些支持方面還存在著很大的缺口和差距。在研究過程中，我們讓受訪機構從這些有價值的支持中，分別指出哪些是他們已經獲得的，而哪些是缺失的。結果如下：

在概念驗證

在早期階段，有一些產品標準化和標準化操作流程相關的支持，但缺乏規模化戰略制定和人才轉型管理等方面的支持。

對增長階段的組織而言，行業生態系統的支持則幾乎是空白的。這也從另一個側面說明，國內目前能進入到規模化增長階段的產品還相對較少，公益行業生態系統的建設未能跟上增長階段產品發展的速度和需求。因此，對於品牌機構來說，選擇非常有限，很少有相關方能提供其產品規模化所需的關鍵支持。尤其在這一階段，所需支持的複雜性大大增強，而公益領域現有的專業知識和經驗還是相對薄弱的。

圖6：產品在不同發展階段缺失的支持

構建支持性的生態系統，對實現影響力規模化至關重要。然而，這是一個行業性的問題，而非某一家資助方就能承擔的責任。它需要基金會、支持性組織、政府部門、企業社會責任、樞紐組織、諮詢公司、學術機構及其他服務供應商等各方共同的努力。

在圖7的表格可以看到，對於規模化發展所缺失的支持，各利益相關方需要共同合作，並找到最能發揮自己價值的地方。這個表格並不窮盡所有可能，只是一個討論的開始。我們認為，資助方和基金會需要發揮更強有力的協調作用，整合相關資源，針對缺失的部分提供更有針對性的支持。

我們也鼓勵資助方、基金會和支持性組織問一問自己：在推動影響力規模化的過程中，我的位置在哪裡？能貢獻什麼獨特的價值？基於此，我可以在支持規模化的生態系統中，扮演什麼重要的角色？

圖7：公益生態系統各相關方可以貢獻的潛在支持

2019年，我們期待公益行業能夠在推動影響力規模化方面邁出一大步。通過本次影響力規模化研究的數篇文章，我們希望啟發同行們思考：

• 為什麼影響力規模化（而不僅是組織的規模化）很重要

• 如何通過不同的複製路徑實現規模化

• 我們如何做得更好，即理解規模化過程中的成功和挑戰因素，並通過合作共同構建一個更加支持性的生態系統

僅靠一己之力實現影響力規模化，幾乎是不可能的事情。協同共進，或許是我們更好的選擇。

本文基於“影響力規模化”專題研究報告撰寫

作者為全球發展孵化器（GDI）洪偉龍

以及南都公益基金會賴佐夫、周智燁

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