創業是一場長跑，在“起跑線”上取得先發優勢固然重要，但還要在全力奔跑的過程中，依據自身優勢找到可持續的“能量”補給。
所以劉德老師說：“內部創業的團隊，除了要尋找持續的時代動力，還要在公司內部尋找動力，來推著業務往前跑。”作為小米的“護城河”，毫無疑問，小米生態鏈早已成功找到了內部動力。
6月2日，水滴產品進化營（III）開班大課上，劉德老師分享了小米生態鏈的“成長點滴”。
以下，乾貨分享流出~
1. 除了要尋找時代的動力，還要在公司內部尋找動力，來推著業務往前跑。
2. 想要成為一家大公司，你得學會吃虧，學會成全別人。
3. 想要簡化管理，你需要找價值觀一致的合作伙伴。
筆記約3000字，閱讀需要4分鐘。
01
尋找內部動力
不要總幹平地起高樓的事情。好不容易幹成了一件事，在這個業務的基礎上做疊加是最重要的。
從零開始的業務，公司最多給你調七八個人組織一個小團隊，不可能給你任何其他的支持了。因為當公司有一個主營業務處在上升期的時候，它就像黑洞一樣，把所有公司的資源都吸走了。所以內部創業的團隊，除了要尋找時代的動力，還要在公司內部尋找動力，來推著業務往前跑。也就是說，我們要學會享受公司的“紅利”。
1. 用戶紅利
小米現在單月活躍用戶大概為1.9億，為生態鏈準備好了巨大的用戶群。所以我們在小米已有的用戶群基礎上，來疊加用戶所需要的產品。
2. 渠道紅利
小米生態鏈在小米已經成熟的渠道里，來疊加我們的商品。所有符合這種渠道的商品，都是紅利，叫“渠道紅利”。
3. 品牌紅利
第三個機會，就是後來我們又趕上了2015、2016年的手機業務低迷期。當手機相對低迷的時候，小米仍然需要保持熱度，而生態鏈向它回饋了這個熱度，於是我們得到了公司巨大的支持。比如，2015年小米發佈的手機新品不多，但你會覺得小米也很熱鬧，因為2015年有大量的生態鏈產品出來，這其實就是品牌紅利。
所以這是我們從內部看到的這些動力。天下沒有無緣無故的愛和恨，也沒有無緣無故的成功與失敗，一切結果一定有它歷史的原因。
我們當時認為小米生態鏈本質上就是紅利生意，他享受小米的品牌紅利，渠道紅利，用戶紅利，包括現在海外的政策紅利。但如果“內部動力”定義不清楚，所有對應的決策都沒有基點。所以我們當時討論如何享受小米紅利的，是我們做生態鏈的一切基點，比平地起高樓要快得多、好得多。
02
生態鏈業務佈局
我們自己內部把小米比喻成一個“火爐子”，把生態鏈的業務叫“白薯”。把這些“白薯”扔到“火爐子”上烤熟，這就是生態鏈業務，也就是“烤白薯邏輯”。當你發現“白薯”很快就烤得跟半扇“豬”那麼大的時候，就證明時代動力和公司內部的動力你都找到了。
既然是“烤白薯”業務，我們要看一看彼時彼地的小米，它的優勢是什麼，從而成就了這麼多“白薯”？
1. 生態鏈業務圈層
我們完全圍繞著小米的既有優勢幹，圍繞小米既有的用戶群來做佈局。生態鏈業務第一圈就是做手機周邊的佈局，跟手機越近的我們越早做，因為它能享受到手機的紅利。比如我們做移動電源，是因為我們定義移動電源是手機的銷售紅利。手機能賣五千萬支，移動電源一定能賣一千萬支。後來做手環，手環也是離手機最近的，因為手機的用戶他可能天然就是手環的用戶。手環我們三年做了四千萬支，差不多用了兩年就成為行業第一名了。
然後我們圍繞著手機做耳機，藍牙音箱等周邊產品。這一圈它的商業邏輯是手機的銷售紅利，即只要手機有量，這些東西一定有量。我們圍繞著這個邏輯，尋找了一些有潛力的公司一起做。事後我們從手機和其周邊產品的銷售曲線來看，他們的走勢是極其吻合的，手機一起量，周邊產品銷量就上升，但同樣也一起掉。這其實就說明我們對這這個邏輯的思考和判斷都是準確的。
第三圈我們開始做智能產品。因為我們認為IOT擁有巨大的商業機會。所以我們在智能的白電，小家電，個人電器，智能交通，智能母嬰設備等，整個一圈投了很多公司。
再往外走，我們開始投生活耗材。我們考慮一個小米的用戶，從早晨到晚上這整個一圈都是我們做的。道理很簡單，紅利。
2. 生態鏈吃虧心得
我先前去見了一個德隆系的一個老先生（德隆系是兩次有機會做千億級的規模的）。我就向老先生請教：一個生意能夠成為大生意，它最大的內因是什麼？如果只說一條的話。
老先生說“吃虧”。就是一家公司學會吃虧，學會成全別人，他就有可能成為一家大公司。
小米今天也是，我們把小米的硬件的收入確定在五個點以內，儘可能地用最好的性價比來成全大家。為什麼小米生態鏈能夠幹起來？本質上也是我們願意吃虧，我們願意在這個系統中成全這些公司從零跑起來，用我們的平臺優勢來幫助大家。
我繼續問老先生：我們這三個圈之後，往外該做什麼？他說做服務，這其實跟我想得是一樣的。但這一層我沒想好怎麼做，因為互聯網服務是我的短板。幸運的是說前三圈的量足夠大，所以哪怕再往外一圈是短板也無所謂了。但是我可以告訴大家按照這個邏輯應該再往外做服務。
3. 生態鏈體制構建
公司內部創業要想成就新事業，一定要有完全不同的邏輯和機制，因為它跟公司瓜葛很少。小米生態鏈是跟小米的過去的邏輯完全脫鉤的，它用外圍團隊來做。我覺得這是我們當時的一個機會，就是我們用了一個對的機制來做這件事情。
此外回到剛才討論的“吃虧”，小米出一個合夥人來幹生態鏈，即使生態鏈有吃虧的地方，大家也不會覺得我得了好處。所以我們從制度上解決了這件事情。
03
生態鏈投資
早年我們在公司裡組了一個七八個人的小分隊，都是工程師出身，沒做過投資，所以連被投公司都比我們專業。被投公司說：“德哥，我們什麼時候籤個Term sheet？”我說：“Shit？你罵誰呢？”開個玩笑，可見我們從一個特別樸素的狀態開始做投資。
當時非常窘迫，有個兄弟問出了生態鏈史上的“歷史之問”。他說：“德哥，投資人都是在國貿上班的，而我們這一票人都是在五環外的大清河上班的，我們真的能幹好投資這件事嗎？”那時，我跟他講：“傳統的投資人他們是從數據和數字看的，而且傳統的投資人，一百個項目九十個都是失敗的 。”
1. 一群工程師的投資創業
工程師做投資跟傳統的投資人有什麼不一樣呢？我們是從產品端和技術端入手的，要先看對方的產品來判斷他背後的隊伍是不是靠譜。然後我們通過跟隊伍成員聊天，來判斷他對未來的判斷是不是對的，進而判斷我們已有的平臺到底能幫忙他多少。所以我們其實還不是一個單純的投資，我們通過工程師之間的交流，把這些項目嫁接到小米生態鏈的體系裡孵化，而小米是一個放大器。
此外，早年我們組成了一個工程師團隊，都是老員工，益處顯而易見，首先他跟公司有一樣的價值觀，對方想賄賂他也賄賂不了，因為老員工都是大股東；其次，老員工有優勢，他有能力把我們的被投公司的業務嫁接到小米各個部門的業務上。
2. 生態鏈投資標準
工程師做事情就很理工化了，那時我們有這樣的一個投資共識：金融回報不是我們投資的第一訴求，第一訴求是業務回報。我覺得這是一次策略性的投資，因為我們要的是共同的明天。小米生態鏈有一百家企業，每一家做一個領域的產品，他們幫忙小米從手機擴展到三百個品類，每個品類做得都不錯，我覺得這是我們要的，而不是金融回報。
生態鏈投資，我們有幾個標準：
第一，找市場足夠大的領域去投。因為如果這個市場不夠大，你多努力都不行。
第二，找既有的產品有痛點下手。否則一個領域它美倫美奐，你沒有地方下刀子，沒機會。
第三，這個領域的產品容易被關注、被粉。做那些容易被關注的領域，因為它有熱度，公司的推廣成本就低。
第四，符合小米用戶群。就是要在小米龐大用戶的基礎上疊加做產品。
第五，團隊要足夠強，就像一把牛刀。我們一定找最好的團隊，然後讓他降維去打擊那些傳統的隊伍，傳統領域目前最大痛點的就是人才。
第六個，被投公司老大要跟小米有共同的價值觀。在我們奔跑著追逐這座金山的時候，路上有一億美金你要不要停下來撿？如果你停下來撿，你就會掉隊達不到金山。但是對很多人來講，他受不了一億美金的誘惑，就會停下來撿。這時候你跟他講說：“兄弟，我們要提高一代人的生活品質。”他說：“德哥，你是不是考慮先改善我的生活品質？”
有人問，小米生態鏈投的這些公司，我們不控股，也不是我們的子公司，那麼怎麼管理？現在生態鏈有一百九十家並且還在不斷增加，如果是光靠管理方式的話，一定會崩盤的。我跟大家說，投資就像是娶老婆。娶老婆是不需要管理的，因為你跟她有一樣的價值觀，有絕對一致的利益，於是乎你就不需要管理了，你們倆一定往一處想。
所以我們出於未來管理的需求，簡化這個管理，我們儘量找有一樣價值觀的人。
5月31日我們在深圳發了米8，米8它是有頭髮簾的，大家一定要多關注。為什麼呢？因為關注小米，本質上就是在關注明天。你一定要追逐一些指標公司，因為它告訴你明天是什麼樣的。比如說我們關注一下螞蟻金服在幹什麼，小米在幹什麼，有一些問題的出現肯定螞蟻金服先遇到，小米先遇到，所以你如果關注它，你就知道你怎麼幹。 E
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