提到8D想必很多朋友都很熟悉，但又感觉很陌生。
熟悉是因为只要您是质量人您就一定遇到过需要填写8D报告的时候；陌生是因为只要一见到8D报告，您就头皮发麻，不知道又遇到了什么新的问题，客户又需要我们采取什么深入的对策。
很多事情，您是想躲也躲不了，那为什么要很多客户需要我们企业采取8D来完成改善呢？8D究竟有哪些好处呢？如何实施好8D呢？.......
我们首先站在客户的角度来思考一下，如果您的供应商卖给您产品，如果出现了质量问题、交付问题等等。您想供应商如何解决？
首先
您肯定希望同样出现问题的产品、同类出现问题的产品不要继续卖给我，而供应商还不能仅仅说我保证不卖给您，需要有措施不卖给我，这些措施可能需要供应商停止生产、排查自己的生产线、仓库、物流运输等，保证不良产品不在卖给您；
其次
供应商如果有产品卖您，并且您已经提交给客户，那么您就需要供应商协助进行产品的追溯，甚至实施召回等措施来保证不良产品不发生后续的影响；
再者
您希望供应商对发生的原因进行分析吗？确认一下以下几个层面的原因：为什么流出（比如检测措施是否到位）、为什么制造（比如制造过程的管控是否合理）、系统层面的原因（比如我们的流程、职责是否合理）。
接下来
在有原因分析的基础上，您肯定希望供应商采取合理的措施对相关的原因进行关闭，供应商采取的措施同样还需要进行措施合理性的验证，如果出现一些“忽悠”的措施和原因分析你可能还需要供应商进一步的分析，比如简单粗暴的直接说“人员疏忽大意”、“人员责任心不强”、“新员工较多”、“供应商质量管控不严”.......
最后
在措施实施可行，且效果好的情况下，您当然希望供应商对他们改善的内容进行标准化的管理，比如：
- 如果修改了工艺文件，是否重新评审控制计划、FMEA、流程图等；
- 同类产品进行了修改吗？
- 修改后的措施适合于整类工艺的改进吗？
- 人员进行了培训吗？
- 文件进行了修改吗？
- 如果有设计变更，按照设计变更的流程系统完善了吗？
至于最后的小组祝贺，供应商是否吃饭聚餐您其实不太关注，您更关注这次改善是否还有未尽之处。
那么，从供应商老板的角度来看，他又是怎么思考的呢？
1
我们必须在调查清楚原因之前，降低对客户的影响，因为这有可能招致罚款或订单的缩减，可能采取的措施停线、排查、召回等等一切的善后措施......
2
在保证善后措施的同时，可能会启动一些紧急措施以保证客户的生产不断线，比如空运合格的产品、从海外或兄弟公司调集产品进行补充......
3
希望查找出根本的原因，为什么会生产出来，即使生产出来为什么还放行，目前的做法是合理的吗？目前的制度和流程合理吗？.......
4
最后采取措施并关闭这些原因，对原因的措施进行实施验证和效果验证。
5
在措施实施可行，且效果好的情况下，将修订的内容在同类产品和同类工艺中进行推广和改善，需要修改文件或设计变更就进行设计变更。
当然，解决这些问题一般不是一个人能完成的（特别是相对复杂的问题），可能是在事实描述，善后措施、原因分析、改善措施等各个层面都需要不同的部门、不同岗位的人员进行协作。
同时，作为老板是否希望有那么一个标准的解决问题的流程，在解决问题的时候能够按照它进行标准化的操作，因为问题是多样化的、多维度的，但流程可以是标准的。
接下来我们就来看看8D的流程是怎么样的？
从上不难看出，严格按照这个流程进行操作，我们就会发现不管您是什么问题，我们都能够解决。
那么：
是否是所有的问题都适合8D呢？
采取8D需要什么样的前提呢？
当客户描述问题不清楚的时候是否采取8D呢？
除了客户抱怨，我们自身内部可以采取8D吗？
实施8D的时候，我们需要选择什么样的人员来组建小组？
原因分析介入的时机在哪里？
是先有紧急措施还是先有临时措施？
紧急措施、临时措施和永久措施的关系是什么？
紧急措施、临时措施可以转换成永久措施吗？
标准化如何实施?
.......
下期文章我们将从D0阶段开始进行连载说明，分D0-D8总共九个阶段以理论说明加案例讨论的形式来为您分解如何完美的实施8D。
连载之前，先给您来一个系统图，一定要点开哦！
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